（一）充分熟悉班组长在企业生产中的重要性：

　　班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业治理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。因此，搞好班组治理，是企业治理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组治理的要害。

　　生产班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产治理工作的组织者和实施者；既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同时又是培养企业治理人才的“摇篮”。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。充分熟悉班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组治理起着至关重要的作用。

　　京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是高层领导的事，其实不光是高层，中层、班组长也要学会建立自己的影响力、学会坚持。作为一个班组长，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。

　　（二）、班组治理与企业质量治理的完美结合：

　　质量是企业生存的永恒主题。中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业治理经验，接触世界质量治理前沿理论。从“质量治理小组”（TQC）到今天的ISO9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的都是质量问题。

　　戴明博士曾被日本称为治理之神。他推行的“戴明质量治理十四要点”已经成为20世纪全面质量治理（TQM）的 重要理论基础。戴明“十四要点（Deming 14 Points）”主要包括：（1）创造产品与服务改善的恒久目的。最高治理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。（2）采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。（3）停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于预备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。（4）不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。（5）永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量 ，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 .（6）建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。（7）建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层治理知道需要改善的地方。当知道之后，治理者必须采取行动。（8）驱走惧怕心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。（9）打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。这一点针对我局（公司）治理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。（10）取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。 虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 （11）取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。（12）消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。（13）建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受练习及再培训。一切练习都应包括基本统计技巧的运用。 （14）创造一个天天都推动以上13项的高层治理结构。

　　我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，非凡是从第（9）项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组治理的现状产生激烈的冲击力。

　　由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量治理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量治理活动——这就是几乎成为企业治理一种运动的“QOC”运动。这个运动也提高了中国企业治理整体水平。

　　海尔生产厂有个闻名的“5S”治理方法。5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE ）五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S.5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。海尔集团的治理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组治理”就借鉴了日本松下的治理经验。正是这种治理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。

　　（三）、不择小流方成大海，创新存在于细节：

　　有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。

　　在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在治理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。

　　日本丰田公司的经验也证实，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。假如说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了

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