在不确定的时代，唯一确定的就是变化。当企业处于顺境时，治理者欲发动变革，经常会人为地在公司制造危机感，传播企业离破产只有Ｎ个月的压力。这当然是符合逻辑的，不过并非所有的变革都是如此。

　　请看本期案例《金蝶软件集团战略转型案例》。

　　转型前的预备：IBM是一个值得仿效的公司

　　转型是主动的，因此可以从容，并且提前预备，无须采取毁灭性路径。

　　5月29日，深圳威尼斯酒店。那一夜，金蝶和IBM的人都喝高了，一年前，IBM联合雷曼兄弟向金蝶进行了1.23亿港元的战略投资，这场交易的主要目的不是投资收益，而在于双方业务的紧密合作。

　　金蝶方面，董事长徐少春和CEO何经华都来了，IBM方面，大中华区的周伟焜把公司各业务群的负责人也都带来了，副总裁就有12名。何经华兴奋地对记者们说，这表明了IBM对双方合作的高度重视，他在行业这么多年，从来没在一场活动中见过这么多的IBM副总裁，以致嘉宾席都不够了，一些总监级的伙伴只能安排在白色椅子的普通席上。

　　在过去的一年里，两家公司成立了共同的团队，除了徐少春与周伟焜定期见面，在SaaS、咨询、销售和市场、SOA四大业务领域，各有由双方组成的专属治理团队，每个团队，也都会定期进行会议沟通。

　　对徐少春来说，IBM是一家很值得效仿的公司，这家以硬件起家的国际公司在郭士纳的变革下成功地实现了向服务的转型，如今55％的收入来自服务。而金蝶在服务上的收入，算上咨询、培训、维护在内，只占公司营收的30％。

　　徐少春对金蝶向服务转型的思考由来已久，事实上，在过去的两年多时间，他早已布局，与IBM的战略合作也是其举措之一。一个月前，当布局基本形成，这家公司高调对外发布未来三年的战略，声称，金蝶将“由产品型公司转型为服务型公司”，今后将以治理专家的形象出现。

　　当然，这是一条与IBM不同的变革路径。 “我们这种转型不是毁灭性的创新，是传承和继续的优化和变革”，徐少春认为，金蝶的转型是主动的，因此可以从容，并且提前预备，无须采取毁灭性路径。“转变一定不是在一朝一夕就能完成，三年也只是转型的一个阶段。”

　　这种渐进式方式，从这家公司对未来业务收入的预期可以得到验证，虽然徐少春认为完全转型时的理想状况是服务收入应达到全部营收的50％，但金蝶规划的2010年的服务收入是35％，这只比2007年的30％提高了5个百分点。在相当长的时间内，直销收入与分销收入还会是主角。只不过，三年规划中，分销将从营收的26％拉升到40％，而直销将从44％减至25％。

　　对于转型，徐少春并不生疏，十年前，这家深圳的公司有过从财务软件公司向企业治理软件公司的转型，那一次是摸着石头过河，宣称转型后，发现没有专业治理者，两年后才开始从外部引进职业经理人，后来成为金蝶主管研发的高级副总裁田荣举等人就是当时引进的。引入了空降兵就要授权，发觉创业者个人“英雄主义”的企业文化不适应了，就开始让公司转变成职业经理人的“精英主义”文化。

　　而这一次，徐少春是提前预备，治理和文化先行，在人才、技术与资本上都做了预备。

　　18个月前，徐少春挖来了在业界有丰富经验的何经华担任公司的CEO，除了希望提升公司的营销渠道能力，还在于建立系统的治理规范和一个强大的战略执行治理团队；一年前，在金蝶账上还有3亿元资金并不缺钱的情况下，出让了7.7％的股权给IBM与雷曼兄弟。这两个动作发生时，徐少春都给金蝶的员工写了公开信。接着，他开始做企业文化方面的预备，与IBM战略结盟后的一周，徐少春在公司的啤酒恳谈会上，喝着红酒向“家长式治理”和“公司政治”发出终结的挑战，他让员工不要叫他“总”，而改称“少春兄”或“Robert”，其意在于让员工自己治理自己，发挥主动性。何经华则为此制定具体的执行计划，让公司的5名高管与39家分公司的员工一家家地面对面交流，直接相告“没有家长的大家文化”意义是什么。

　　金蝶的另一个布局是在深圳、北京、上海三地分别买地建软件园， “为什么要这么做？”徐少春对三地的服务架构自问自答，“我们要转型，我们需要更多高端治理人才，北京和上海都是人才的聚集高地。”

　　“从治理角度，当下我最关注的就是人，如何能够发现和培养更多优秀的领导型、治理型人才，如何发现和培养更多顾问型、治理专家型人才。”徐少春说，这甚至排列在他另一个最关注的企业制度的建设之上。

　　开辟试验区：把老业务改造为“排头兵”

　　让员工接受企业家的观点，需要在各种场所不断地灌输，甚至采取非凡方式。同时，公司内部的各部门也会由于历史、业务特征等原因，未必能同步转型。就像国家改革会开辟试验区，摸索经验，建立模型。

　　金蝶的一位副总裁至今还记得，2007年上半年金蝶K3事业部有一次在深圳总部总裁会议室内部会议上，十多个人正习惯性地如往常一样将话题围绕起“技术问题”，一向平和的徐少春忽然将嗓音抬高了“几度”，声音很大，“以后不许谈技术，要谈治理、流程”。当时的气氛就凝固了。

　　最初，徐少春的举动并不能得到大家的理解。“可是你知道，老徐是个很专注、很坚持的人，他就在自己的博客上、在会议上、在产品方向讨论上，都去谈中国治理模式，还亲自主持金蝶研究院”，据这位副总裁介绍，“确实做了很多的工作，这样，大家才慢慢开始接受。”

　　要成为治理专家形象，一定得有一支这样的专业队伍。咨询事业部是金蝶在2008年初为转型而专设的新部门，人数在初期只有十来个。采取扁平化结构，由治理咨询、服务、实施和产品四类专家组成，在客户面前，专家以组合团队形式出现。

　　这支队伍不再以卖金蝶产品，而是以咨询、服务为主要收入；提供包括集团管控模式和集团运营等治理咨询，把治理的流程和业务模式理顺之后，再用治理的IT工具支撑落实。假如他们足够大胆，“理论”上甚至可以推荐竞争对手的产品，对他们来说，所要关注的不是产品的价值，而是品牌的服务价值。

　　金蝶希望这只队伍能出现一批治理的“明星专家”，鼓励他们出治理专著。这些人不再像过去那样，“天天拎着包上蹿下跳，而是很多公司愿意请过去做参谋，跟企业谈的都是治理思想、治理模式，而不是谈代码、谈技术，人人都要变成一个治理专家。”

　　“给你服务一天，到底有多少价值，我们要明码标价，要有时间治理。这是我们要做的事情。”徐少春决心让咨询事业部在市场推行服务收费模式，这是“治理专家形象”是否为企业接受的“量尺”。很长的一段时期，这个行业的主流收费方式是将ERP产品与实施、服务打包收费；只有少数跨国公司能做到将

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