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七十多年前在西方电器公司设于芝加哥市外的霍桑厂，面对试验组女工在任何条件下都高效的生产力，哈佛的研究人员首次将心理因素的重要性提到组织管理中来。今天，工作的意义已不仅仅是劳动合同上的工资、待遇……，跳槽、重组，裁员和 组织变革 已经成家常便饭，用什么来激励员工？如何才能看到积极努力的员工？科学管理面临着挑战。员工的心理因素再一次成为真实管理的热点。以人为本在今天已经成为管理口号，而它所蕴藏的激励理念也成为管理心理学的热点。 　　组织和员工之间存在的交换不仅仅是财务上的，还有心理方面的交换。正如无法用金钱来衡量所有员工做出的贡献一样，组织也不能将所有的报酬用金钱来体现。这就是心理契约的概念：员工与组织对雇佣协议的相互理解和信任。与经济性契约不同，心理契约大多数是隐含的、非正式的，同时也是知觉性的，个体化的，一方对心理契约的理解可能并不为另一方所接受，这样就使心理契约复杂起来。心理契约与经济性契约还存在一种差异：总的来说，雇佣的正式契约是相当稳定的，变更很少；而心理契约却处于一种不断变更和修订的状态。组织中任何工作方式的变更，无论是物理性的还是社会性的，都对心理契约有影响。 　　心理契约的建立与破坏 　　徐淑英(1998)等人对中国（包括国企、民营和外企）500名中层管理者进行了问卷调查，发现经理们并不青睐那种平衡型的雇佣关系，就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人