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　　国美电器没有想到，家电供应商居然联合起来，对其发出集体声讨。 

　　几乎就在同时，多数家电行业上市公司已公告或预告了今年第三季度经营业绩：空调企业整体利润呈下降趋势。然而，有一家企业却逆市飞扬、一枝独秀，三季度业绩同比增长30%。这就是已经于去年与国美分道扬镳的格力电器。 

　　诞生 

　　格力电器股份的历史可以追溯到1989年，1992年正式更改名字为“格力”（GREE）。在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。1992年到1994年，公司的业务急速扩展，1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但是这一段时间，格力电器的销售渠道显得混乱。 

　　1994年底，董明珠出任公司经营部长,针对当时公司销售管理混乱的状况，她大刀阔斧地进行改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹,公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。 

　　1996至1997年，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。最终，商家肉痛，厂家心痛。 

　　有感于代价的惨重，1997年，这四家自愿走在一起在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共同，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生。具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。 

　　至此，格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达45％，销售额突破5亿元，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。 

　　随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。 

　　从1997年开始，在董明珠的带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。 

　　至此，“格力模式”开始被人们斤斤······