110年里，GE的存在和发展就像一个神话，尤其在中国即将加入WTO之际，我们更希望走近它、了解它。因此，在本届恳谈会上，美国通用电气公司副总亲临会场，为我们现身说法。

关心华尔街的人士都知道道琼斯平均工业指数。1896年这个指数设立时，共有12家企业上榜，其中有通用电气。到一百多年后的今天，当年榜上有名的企业只剩下了通用电气一家。这对我们来说意味着什么呢？这就是我们通用电气公司有一个很强的运营机制，这个运营机制能够保证我们长期持续地增长。

我们是一个年销售收入达到1300亿美元的公司，目前除了金融服务集团，所有的业务集团都已在中国开展了业务。公司内部的生产效率一直在提高，1981年，韦尔奇上任时，有员工45万人，年销售收入是250亿美元；到2000年，销售收入已达到1300亿美元，而人数仅是30.5万。作为一个长期取胜的公司，这是一件不容易的事情，是长期努力的结果。在我们公司长达110年的历史中，我们一直在不断地学习、不断地成长。

昨天，什么使GE如此成功？

说到成功的原因，我认为：首先，是我们有多元化的业务。多元化的业务可以使我们的业绩从不同方面得到平衡。比如说通用电气有十二个大的集团，其中一个集团是金融服务，金融服务底下就有十八个企业，工业方面也有六个业务集团。这并不是说所有的集团都成功，比如说美国经济很不好就影响到消费品的工业集团、工程塑料、照明系统、家用电器，它们的发展不是那么尽如人意。但是我们的其它集团，如医疗系统、动力系统、飞机发动机，它们的业务好极了。这就是多元化业务给公司带来的好处，可以从不同的方面给予补充。

第二，是我们的革新和科技。这是通用电气的奠基石，从托马斯·爱迪生开始，一直到现在的医疗系统工程、商用设备和工程塑料方面的聚合物。1981年通用电气5%的增长来自于新产品，而到2000年有30%的增长来自于新产品、新技术。新董事长的目标就是到2004年，通用电气70%的增长要来自于新技术、新产品。为什么这样？因为新产品可以卖得好、卖得多，另外它的销售利润率也很高，所以通用电气增长的秘诀就是不断地科技革新。

第三，是人员因素。我在通用电气工作有十六年时间，其中八年在亚洲，分别去过中国内地、日本、台湾和新加坡。通用电气的人也是多元化的人，来自不同种族和不同国家。但我们公司的人员所贯彻执行的公司价值观是一样的，我们的价值观就是让客户满意。让客户很满意，下一个单子也是你的，这样公司就能得到增长，就能够发展。

另外，我的心得就是你不能只把一件事情做好，而应该把所有的事情做好，你必须有多元化的业务、不断革新和发展新技术的能力、财务实力、人、文化等等。只做好一件事情的话，只能保证你的业务在短期内发展得好。对于通用电气来说，过去发展的110年历史的完美融合，使得通用电气有了今天。

今天，GE如何高效运营？

我是1984年加入通用电气公司的，亲眼目睹了公司的很多变化。当时公司有很多的层次，从总裁韦尔奇到一线的工人之间有十二层，这意味着从客户到公司的总裁之间需要经过十到十二个人。因此沟通上出现了很多问题，就像是从这个屋子这边说一句话，让大家传到屋子那边，最后说出的话意思一定会变样。

现在GE的组织机构是扁平式的。比如我们的公共关系总监刘波，他负责我们的媒体、客户关系。他和我们公司的董事长之间差多少级别呢？只差一个级别，就是我。就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差一层。这反映了速度，公司要做变革的时候需要速度。当大家要把自己变得更有竞争性时，速度很重要，谁反应最快，谁就能够获胜。而且在这个组织结构的人员有个风险，就是你如果表现不好的话，不可能隐瞒。比如说，在原来的组织机构里面你是一个三级业绩人员，你可以躲在公司的层次里大家看不出来。现在有了这样的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都会知道。
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每年一月份我们在美国召开全球前五百名最高经营人员大会，在这个会议上大家定下了本年度需要推行的新举措和措施。接着是诚信评估会，叮嘱公司各个业务集团必须遵守法律、规章制度，不要犯错误。然后是接班人计划，我们要决定让谁来接班。最后就是三年规划，我们知道在中国中央政府有五年计划，在我们公司有三年计划。每隔一个月，我们公司的董事长会召开公司执行委员会会议来检查每个阶段的情况。

我们的三年计划主要谈的是销售额应该增长多少、利润应该增长多少、人员计划、所实施工序和生产程序等等。在今年六、七月份我们开会的时候，大家决定把中国作为战略要点，现在这个时期是做来年十二月计划的时候，中国也在很重要的地位上。这一套营运制

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