通用电气在欧洲的人员以惊人的从容态度学会了这种工作作风。通用电气在欧洲的领导人才培训项目负责人安纳利泽·蒙登（Anneliese Monden）说：“通用电气看中的不是头衔，这在一开始时显得有点奇怪。人们一旦明白自己可以大胆地开动脑筋，他们便开始喜欢这种作风了。”威尔士飞机发动机维修厂的现场经理卡里·赖特（Kary Wright）是个美国人，他说：“关键是人际交流。你必须借此来获得最好的实践方法。”这家工厂过去归英国航空公司（British Airways）所有，负责维修英航的发动机，是一个只花钱不赚钱的业务部门。通用电气在英航需要现款添置新飞机的节骨眼上买下了它。此举有助于通用电气扩大其维修业务，并且在一定程度上赢得了商誉，同时又不影响它把自己生产的 GE-90 型发动机卖给英国航空公司。

这家工厂成了一个带来财源的小怪物，使维修发动机比卖新的还赚钱。第一线的工人认为，造成这一转变的部分原因是通用电气的财力──过去在它只花钱的时候，管理层自然不会再往里面投钱──但另一个、甚至是更为主要的原因是通用电气的不拘一格、提高要求的作风和专门技术。该厂的工会副主席韦恩·格兰维尔（Wayne Glanville）说：“通用电气的投资是有目共睹的。外人看不到的是，过去是管理方坐在桌子的一侧，我们则坐在另一侧；如今双方围着一张圆桌坐。”尼尔·萨克斯比（Neil Saxby）说，在检验方面，“关键是大家说了算而不是权威说了算。所有的最佳意见全都来自各个小组。”在通用电气，几乎所有的工厂在处理每一件事情时都以生产部门为单位，各小组协同工作，而不是以拒工人于门外的生产线为单位。负责维修罗尔斯－罗伊斯牌发动机、说话无所顾忌的马修·格雷（Matthew Gray）指出，其结果是：“信息交流的速度快得简直是惊人。”通用电气在世界各地采用完全一致的标有色码的零件箱和图表，工人只要看一下每个箱子里装的东西就能了解库存情况和当天的工作安排。在这家维修厂，负责从 70 个不同的供应商那里进货──其中包括液压调节器和燃料泵等配件──的部门里有 130 个雇员，却只有一位经理。

有些关于欧洲工人的神话实际上无非就是些神话而已。通用电气的高级人力资源经理威廉·科纳特（William Conaty）说：“早在六七年前我就听说过，机构重组是办不到的；和欧洲工会组织根本无法打交道。”他们很难打交道，这一点是毫无疑问的。在法国，通用电气医疗设备系统在 1997 年就经历了一场长达 55 天的罢工。从在肯塔基州的通用电气公司家用电器部派到法国担任欧洲首席执行官的拉里·约翰斯顿（Larry Johnston）说：“我过去曾在路易斯维尔同工会打过交道，但这里的工会可不一样。他们有三种工会组织，有共产党领导的，有社会党领导的，还有无政府主义派别的。”通用电气最终获得胜利的办法是：像罢工者那样恪守自己的规矩，请公证人记录下工会的可疑行为，把成品存放在飞机场里以便随时发货，并且就地隐藏零件以便在供应商无法交货的情况下继续生产。再就是坚持谈判：约翰斯顿没有一天不会见罢工者，向他们宣传通用电气的政策。

通用电气对待管理人员很可能比对待工人更加严厉，这显然有助于解决事端。比如，在汤斯拉姆公司，大约有一万名工人被解雇，但其中的 40% 是管理人员。通用电气在威尔士做出的姿态也同样有效：那里的工人过去享受免费乘坐英航飞机的待遇，通用电气做不到这一点，便向他们赠送公司的高值股票作为补偿。

新皮尼奥内公司董事长、62 岁的皮耶·路易吉·费拉拉（Pier Luigi Ferrara）说：“通用电气自身就是一种语言──它自成体系──但一开始很难适应。”费拉拉对压力了如指掌──他是一位著名工程师，设计的压缩机能产生每平方英寸一千万磅的压力，是 GE90 型发动机的 100 倍。他想使来自通用电气的压力成为推动这家为所他钟爱的公司向前发展的动力。比如，新皮尼奥内公司过去不明白保持低库存量的好处；韦尔奇第一次去公司视察时，经理们还在夸口，说他们从来不担心生产会中断，因为他们有大量额外的存货。

通用电气的语言越来越变成一种以“六个西格玛”为主体的语言。“六个西格玛”是人们在 1995 年晚些时候提出的质量观，它如今已经成为通用电气全球化整体经营能力的核心。所谓“六个西格玛”，是指一种优质标准。其定义是，在任何方面──包括生产、制作单据和处理贷款──的差错率不得高于 3.4%。通用电气宣布它今年将在“六个西格玛”项目上投资五亿美元，从中获得的效益将超过 20 亿美元。有许多东西一直在其他质量管理计划上得到了体现──例如，在照明器材业务方面，降耗（即降低灯泡生产中的间接原料数量）

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