作为企业的首脑,你得学会

　　攥紧你手中的钱包

　　现在许多公司都在寻找一种从制造到营销能"包治百病"的方法。但是，美国通用电气公司(GE)却认为这种观点对于它所要挖掘的财富来说，显得有些太原始了。这家公司已经成功地制定出了一种它称作"智能炸弹"(Smart Bomb)的经营策略。下面让我们看看这种策略是如何运作的。

　　在亚洲，家用电器的销售在以每年12％的高速度发展着，通用电气公司的经理们仔细地研究了亚洲每个国家的特点，然后"量体裁衣"地制定出一套融产品、品牌、生产设施、市场营销及零售为一体的综合性战略，以使在每个国家都能有的放矢地做出超凡的表现。他们用一些因素来作衡量，如质量和当地竞争者的实力、市场的发展潜力、熟练工人的可利用度。他们不言而喻的目标是：尽可能地以最小的投资得到最大的回报。

　　这种"智能炸弹"战略的总设计师是通用电气公司家用电器公司的总执行官戴维·库提，他今年44岁，是商界"猎头"们追逐的目标，被美国华尔街的分析家们看好为现年已经61岁的通用电气公司的总执行官杰克维尔奇的接班人。总体来说，库提强调产出资本的精确规则。他指出："这个行业并不奖励投资，所以我们必须节约加小心地花钱。"他攥紧钱包的一个主要原因是，通用电气公司在产品的价格方面没有太多的回旋空间。的确，家用电器的价格比前几年低多了--而且也没有随着通货膨胀而进行调整。不久以前一种成本为800美元的电冰箱目前成本只有750美元。

　　库提重复了一句在通用电气公司到处可以听到的格言："我们在经营市场，而不是工厂。"换句话说，就是除非能为母公司增加收益，否则就没有在海外进行生产的必要。今天在亚洲，没有一项投资是从库提手中被"哄骗"出来的。

　　通用电气公司在亚洲的"智能炸弹"战略是从一次失败中成长出来的。1992年，通用电气公司负责市场营销的副总裁布鲁斯·阿伯森被从位于美国路易斯维尔市的公司总部派到中国去寻找一家大工厂，它必须拥有为从印度洋到大西洋的各个市场提供产品的巨大生产能力。阿伯森一个公司一个公司地甄选。几个月里，他从一家合作伙伴那里收集数据，然后飞回到路易斯维尔市向总部汇报，回到中国再继续进行他的寻找工作。但中国巨大的生产能力(仅在广东省一个省份就有100多家空调器工厂)，多如牛毛的当地品牌和过时的技术和可怕的销售问题使他不敢下决心。没有一家公司能满足通用电气公司的要求，即要能达到20％到30％的投资回报率。

　　阿伯森改变了策略。通用电气公司不是向一家能向整个亚洲供货的中心工厂投资，而是一个国家一个国家、一个地区一个地区地投资。中国的道路很差，交通落后，所以 GE的第一步就是同一家较有经验的叫做上海通信及电子电气商业集团的公司建立了一家合资公司。因为这家上海集团公司熟悉当地的情况，所以合资公司就开始在中国全国寻找能生产 GE产品的工厂。为了保证每一家工厂都能满足 GE公司的标准，公司派出了由质量、技术、生产、服务、财务和其它技能的专家组成的专家团。专家团的每个成员都要呆上足够的时间--比如一周到6个月，以保证供货工厂能达到 GE公司的标准。

　　"智能炸弹"战略的一个关键方面就是同一家能抓住当地国家和地区市场的公司建立一家合资公司，这样做的目的是为了减少成本，提供一种能够精确地满足一个指定市场的能力。在亚洲三年的"智能轰炸"使GE在这里建立了各种各样的合资公司。例如，1995年，GE公司同日本的一家很大的廉价零售公司签约，取消了销售渠道中的几层环节，节省的资金使在美国制造的电冰箱、洗衣机和于衣机在价格上拥有了诱人的优势。一种原来卖 10000美元的大型电冰箱，现在只售4000美元。当地的报纸登出了这样的标题："GE震撼了日本，日本电气制造商的黑夜！"在头一个月中，20000台家用电器被抢购一空。

　　对于库提和他的部下来说，"智能炸弹"战略的美妙之处就在于它的注重不同地区的细小差别即因地制宜，以及战略的灵活性。在中国，GE公司采取了一种"分散"方法来制造和销售电器，但在印度和菲律宾，它却找到了成熟的、在金融方面十分健康的公司进行合作，从而为整个国家供货。例如，制造电冰箱和洗衣机的印度孟买古德杰公司和菲律宾的第二大电气制造商菲拉科公司，在产品质量和成本上都已超过了 GE公司寻找合资伙伴的标准。
博锐46
　　库提指出，通过运用这一战略，GE公司自1994年元月进军亚洲市场以来，家用电气公司一直赢利。去年其运营收益上升了11．8％，销售额达到了64亿美元。与此同时，家用电气行业的平均运营收益率却下降了5．7％。

[1] [2] 下一页