竞争战略大师迈克尔·波特并不认为“数一数二”是一种战略，他把这个观点当作一种经营哲学。而缔造GE辉煌的韦尔奇则不这么认为。

　　他把“数一数二”作为企业发展的战略，指导GE的运行。

　　何以谓之“数一数二”？简而言之，就是把有限的资源应用在利润最高的业务上，并快速地建立这个业务上的竞争优势，取得垄断地位，这成为企业制胜的关键之所在。

　　在这个思路的指导下，韦尔奇领导下的GE降低制造业在业务组合中的比例，那些没有竞争优势和发展潜力的业务部门被剥离出去。

　　高科技和服务业被视为是有竞争优势和发展潜力的业务，它们被保留下来，并且持续获得新的支持。

　　能够留下来的业务单元，都具有一些共同的特质，比如他们要在行业中数一数二，有比一般水准高的投资回报率，有明显的竞争优势，能够充分利用GE特定的杠杆优势。

　　此前业务高度分散的GE，通过一系列的出售与兼并的策略，明确了自己的业务领域，具体而言，每一个业务领域也各自获得了他们的竞争力。

　　数一数二战略要求人员精干、效率、成本控制、全球化等的协调发展，但这些要求在随后的应用中被其他公司忽视，不少公司常常以规模作为衡量数一数二的标准，结果败走麦城。

　　正是这个让GE获得新的活力的战略，后来开始限制企业的业务拓展空间以及企业家韦尔奇的想象空间。这从某种程度上已经在阻碍公司的进一步发展。

　　在韦尔奇眼里，GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，只是因为害怕市场占有率下降而不敢涉足潜存更大商机的整个家具市场。

　　正当此时，GE的一个50人全球调研小组在全世界范围内进行调研，他们希望借助调研获得的信息，帮助GE了解自己如何能够像一个新兴小公司那样充满蓬勃发展的动力。

　　这个调研小组来到美国陆军学院，与那里的上尉军官们进行交流。不同行业的管理者坐到一起，找到了一些共同的话题，他们开始进行热烈的讨论。火花也正是在这个时候碰撞出来的，一位上尉质问说，如果GE坚持数一数二的经营策略，是否将放弃很多商业机会？

　　一语惊醒梦中人。不少经理人员一下子从数一数二的思维定势中清醒过来。如上所述，他们开始意识到，GE越来越趋向于在一个市场做业务，让市场来实现数一数二的目标，局限性很强。而对于那些经理人来说，保证自己在某一个领域成为冠军，放弃在相关领域的种种机会成为他们最大的追求。

　　原因在于，没有人愿意被“整顿、出售或者关闭”。

　　随后，韦尔奇开始“重新定义市场”，这一战略让GE摒弃了从前数一数二策略的局限性，以更为广阔的视角看待所有的市场。

　　这让GE的一些业务部门在某些领域并不再是数一数二的，但他们却帮助企业获得了更多的利润。

　　重温韦尔奇的数一数二的本意，事实上，他想做的就是让企业在垄断市场获得规模优势，要掌握该行业的话语权。

　　在一个完全竞争的市场环境下，“数一数二”只是一个排名，不能给企业带来任何的实质性的价值。

　　重新定义市场则对“数一数二”忽视的领域给予了补充和修订，被忽视的某些业务领域被重新审视，并且被关注，例如产品在整个市场上占有一半以上的份额，继续扩大产品的市场份额在短期内不易实现，而继续拓展产品的售后服务市场却切实可行，相关的事业部门就会把着力点放在拓展售后服务市场上。GE因此拥有了更多领域内“数一数二”的地位。