1993年的“愚人节”，格斯特纳来到了IBM，他立即觉得这个公司在很多方面简直有些可笑：1992年IBM亏损了创纪录的50亿美元；管理层关心的不是客户或者财务目标。格斯特纳的目标也很简单：改变所有这一切。在周围的人中，他找到了一个同类：帕米萨诺。当时，帕米萨诺是IBM服务部门的一名高级官员。

　　

　　帕米萨诺能接替格斯特纳担任CEO的最重要原因就是他很象格斯特纳：对于长途飞行与客户会面这种事他从不推托；总是努力达到财务目标。他但是这种相似性往往被人们忽视了，因为他们表面看起来有很多不同。

　　

　　他们还有一个共同点：当他们接任CEO的时候，投资者和批评家都在拍桌子质问公司的增长点在哪里。1994年以来，IBM销售额的平均年增长率仅为4%。但是格斯特纳表明这个问题不是要点。他让一个没有士气、没有方向的亏损企业实现年利润77亿美元（在科技产业中仅次于微软），销售额860亿美元（是任何科技企业的两倍以上），稳稳地站在“财富500强”的前十位。英特尔董事会主席格鲁夫表示：“我简直无法想象能有人做到象他这么好。”

　　

　　格斯特纳的遗产

　　

　　格斯特纳使得IBM的产品和服务更加有条理化。IBM有四个系列的计算机，每种计算机有多种类型的软件，庞大的半导体业务，数据存储，庞大的金融业务，包括打印机在内的多种产品，许多种服务（帮助客户选择、安装、运行、维护计算机系统）。格斯特纳面临的问题是：科技业的商品化趋势使得软硬件业务利润率都受到了威胁。他的方法之一就是打出所有财务牌，但是这种大胆的会计手法受到了广泛的批评，但此举确实保证了IBM的盈利。他的最重要措施是：IBM撤出商品化领域，转而突出服务业务。这确实是天才的举动。为了贯彻这一战略，格斯特纳把IBM建设得更有纪律性，重点更突出。

　　

　　今天，IBM确实实现了格斯特纳的战略。IBM向服务转型改造了整个产业。例如，惠普与康柏的合并计划就是为了把产品和服务进行类似的部署。康柏CEO卡佩拉斯表示：“我们就是要效仿IBM的战略。”英特尔的格鲁夫表示：“IBM服务业务成功的关键就是把商品包装成不一样的东西。所有计算机公司的主要目标都变成了效仿IBM。有趣的是，这种业内争相效仿的服务驱动战略是外来者的点子。”
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　　这一战略还使得IBM在科技产业滑坡时受伤最小。IBM股价在近两年间基本不变，而Gateway股价下降了91%，康柏下降了55%，惠普下降了48%。甚至各领域的龙头也无法幸免，思科股价下降了64%，EMC下降了69%，英特尔下降了29%，Sun下降了73%。有些公司能靠自己的技术实力恢复过来，有些就只能效仿IBM了。帕米萨诺所要接管的是一家在销售、服务、技术都领域都无人可比的公司。

　　

　　格斯特纳的任务

　　

　　与格斯特纳一样，帕米萨诺的关键问题并不是增长。帕米萨诺是在IBM的鼎盛期上任的，他的任务要更广泛：如何在与微软的越来越激烈的较量中取得进展；如何巩固IBM在企业市场的优势，并从Sun、Oracle、EMC等对手手中夺取更大份额。归根结底，他将如何把格斯特纳展示的潜力付诸实现。

　　

　　格斯特纳是第一个管理IBM的外来者，而帕米萨诺则是在IBM经历最广的CEO。以前的CEO主要来自销售部门，而帕米萨诺虽然也来自销售部门，但是他在IBM日本工作过，服务部门干过两个工作，还负责过PC业务和主机业务，等等。他还与布什家族（包括两位总统）有着长期的友谊，经常一起打高尔夫球。他妻子家的渡假地多年来一直在布什家族的渡假地的边上。帕米萨诺的第一本能就是友善、文雅。

　　

　　IBM在宏观IT趋势方面的完美定位将给帕米萨诺很大的帮助。企业前几年对网络项目的疯狂投资使得许多系统和软件的使用情况很糟，企业努力减少IT供应商数目，CEO也拒绝投资新项目。IBM特有的硬件把客户与IBM粘在了一起。IBM的专家成为了最大的资产，优秀的IT人员很难找，但是IBM的全球服务业务就有15万人，是全球最大的IT服务商。

　　

　　为了保持IBM的领先地位，帕米萨诺必须开发出新的增长点。其中之一就是用许多软件来进行服务，有些象公用事业一样。另外还要发展传统的外包业务，目前是每年140亿美元。

　　

　　虽然IBM大肆宣传自己的服务队伍，但是IBM也在开发能管理自己的计算机，以便减少人为的干

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