有一家特殊的外资企业，这家外资企业用一张脸做自己的标志，这张脸被中国人解读为“睁一只眼，闭一只眼”，这家深谙中国文化精髓和消费者心理的外资企业就是LG。

　　LG对自己标志的解释是：世界、未来、年轻、人才、技术。

　　一说到LG，我们总能生出“另类”的感觉，这种“另类”不是来自于它的外资身份，而是来自于它的“不合群”：明明是洋血统，却偏偏要说自己是中国土著（LG的领导们最爱对中国媒体说的一句话就是“在中国，LG不是韩国的LG，而是中国的LG”）。明摆着洋品牌的贵族身份不要，偏偏和中国品牌打成一片；在别的洋品牌对价格战作壁上观的时候，它和中国企业拼得你死我活。

　　这就是LG，虽然这不是LG个性的全部。

　　也许，今天的中国的同行还没有感觉到来自LG的压力有多么大，但是，当我们发现这个企业蓄谋已久地将自己定位于“一个中国企业”的时候，我们不觉得这是一件可怕的事情吗？你以为LG真的就是一家本土企业吗？本土企业是什么？是加工型企业，甚至连制造型企业都谈不上，更毋宁说什么核心技术，其品牌影响力也是区域性的（相对于“全球品牌”来说，中国名牌也是“中国区域品牌”）；LG呢？在相当多产业领域已经做到全球前几名，比如：全球最大的空调企业，全球最大的光存储产品企业，全球最大的等离子电视制造商，全球最佳IT企业等等，所有这些荣誉对于中国企业来说，在三年之内都是可望而不可即的。这样一个具有全方位、综合优势的企业，当它虎视眈眈地要在在中国市场大展身手的时候，我们不觉得是相当可怕的一件事情吗？

　　前几年，在说到中外企业的比较优势时，中国的企业家们爱说这样的话：我们拥有成本优势，我们的劳动力成本比他们低。当有一天我们发现几乎所有的外资企业都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候，中国的记者再次提问：中国企业和外资企业相比，优势到底在哪里？中国的老板们改变了大答案：我们拥有营销优势，因为我们比他们更了解中国消费者。这几乎成了中国企业的标准答案。

　　但是，这个答案的标准性正在因为LG中国策略的改变的再次陷于迷离。“当有一天LG这样的外资企业也学会了中国企业的操作模式了，我们的营销优势在哪里？”有人追问。

　　的确，曾经长期“水土不服“的洋品牌终于放下架子和中国品牌展开肉搏的时候，中国企业还有优势吗？

　　所谓的“中国企业更了解中国消费者”，其实并不是中国企业比洋品牌更聪明，而是当中国企业面对“要市场”还是“要利润”的两难选择时，我们更看重市场而已。所谓洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因为他们不愿意为市场而牺牲利润，所以在价格上往往表现为高高在上。但是，当他们象LG那样敢于为未来市场而抛弃一时利益的时候，我们还有营销优势吗？2004年6月8日，索尼推出2000元以下的29英寸纯平电视曾经令国内企业寝食难安，为什么？因为打价格战不是只有中国企业才会玩的游戏，洋品牌也在学会，就看他们愿不愿意玩了。

　　中国企业的“盛世危言”岂止营销优势正在受到挑战，如果我们把家电产业看成一条完整的产业链的话，我们的劣势几乎是全方位的。中国企业在标准的制定，核心技术、专利技术的拥有，核心模块生产与供应，整机生产四大环节上，只不过在“整机生产”上有一点优势可言，其他几个方面基本上全部处于“失语”状态。所以，中国企业今天的风光，并不意味着明天的灿烂。

　　而LG恰恰被认为是最有可能挑战中国企业的外资品牌。
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　　这是由LG的中国战略决定的。而LG中国战略的一个显著特征就是着眼于未来，不患得患失于一时一地，很有“面壁十年图破壁”的意味。

　　我们断言LG未来将出现发展空间不可限量，其实很大程度上在于它

　　LG概况

　　LG电子目前已经成长为全球电子及通讯产业供应商。其产业涵盖三大领域：家电、显示产品及多媒体产品、情报通讯产品。在全球拥有72个分支机构，64000多人。其手机目前位列全球第六，预计2004年出货量将达到4000万部，而2004年第二季度，全球市场占有率为6%。1999年，LG电子把“数码创导”定为其21世纪发展方针，致力于把公司转型为一家数码电子领先企业。在韩国，LG在企业规模上位列第三。

　　1993年，LG进入中国，当时的设想是把中国作为制造基地来对待，95%以上产品出口国外。但是，这种策略到1990年代末发生了改变。随着中国经济的持续成长，中国市场在全球地位的重要性日益凸显，仅仅把中国作为制造基地显然是不合适了。这个时候，LG逐步加大了对中

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