90年底初，LG进入中国时，采取的“战略性亏损”大获成功。2003年LG宣布，到2005年，LG将进入在中国发展的第三个阶段：在高端市场赢得主流地位。相信用不了多久，LG赢利指日可待，而与此同时发生的是LG长期以来在中国低价格战略的终结。

LG进入中国十年，销售产品也不到五年时间，但LG中国2000年的销售收入为20亿美元，2001年为30亿美元，2002年达到40亿美元；LG产品线全线飘红：LG显示器、光存储、空调、微波炉、CDMA手机销售量全部跻身三甲，而洗衣机、冰箱、彩电业务也全部进入前十名，与索尼、松下、三星相比， LG的全线产品都进入了中国的第一梯队。中国的家电业惊呼，这是一匹韩国的狼，更是中国家电业最大的竞争对手。

是什么导致中国家电业认为LG是最“可怕”的敌人？答案很简单：掌握消费者的心智资源，贴近中国消费者，以中低端快速进入中国市 场。然而“世易时移，变法宜矣”，今年LG宣布，到2005年，LG将进入在中国发展的第三个阶段：在高端市场赢得主流地位，意味着LG电子长期以来在中国采取的“战略性亏损”的低价格战略终结。

　　LG电子进入中国较晚，出于企业长远发展考虑，经营上采取了“战略性亏损”的策略，在中国市场低价运作，以图快速切入中国市场并迅速占位。LG的低成本与低价格，对中国家电企业产生了巨大的威胁力：LG彩电、洗衣机、微波炉和空调的价格与国产品牌差不多甚至还更便宜一点。

　　"战略性亏损”策略让LG在华很快“后来居上”。什么支持了LG产品实现低价？

　　一，规模经济使然。从上世纪90年代中期起，LG电子在华建立了10多个生产基地。通过物资流通基地化和综合性生产基地化建设，LG产品的生产成本、配送成本大大减少，本土生产、本土销售地比例相应提高。

　　二，LG在本地零配件采购方面比其他跨国公司更具优势。在天津LG空调生产基地，有超过60家的供应商聚集在工厂周围，而生产所用的压缩机、马达等主要零配件全部由LG自己的工厂生产。为了避免原材料的价格变动对成本产生影响，LG空调采用提前国际期货采购合同。

　　三，LG通过对生产的管理在所有环节都降低成本。天津空调生产基地高密度供应链配套，管理网络化，供货周期不超过三天；而LG显示器的生产基地——惠州是一个完全型的生产结构，采购生产的各个环节都是在惠州工厂完成的，这个工厂完全独立运营，没有总部的参与就能够完成从产品生产的各个环节。

　　LG电子此番对其中国战略做调整，是欲从“成本领先”转为“差异领先”，将数字化高端产品作为目标市场，将市场成长性高、利润丰厚的手机作为重点开发产品，在瞬息万变的消费电子市场，执行这一差异化策略的过程一定不会一帆风顺。以手机为例，在中国手机市场，前有摩托罗拉、诺基亚等世界级巨无霸，后有波导、夏新等本土生力军，如何在竞争激烈的市场上赢得地位是LG电子决策者不敢怠慢的现实问题。

　　日本和欧洲的家电企业先期进入中国市场，品牌已经深入了中国消费者心里。西门子、东芝、SONY等品牌已经占领了国内家电市场的高端，LG想真正进入高端市场有较大困难。与此同时，部分跨国公司也依据中国国情推出了一些中、低端家电产品，对LG的成本优势产生较大威胁。

　　因此，LG的战略转轨成功于