原材料价格在上升，工人工资在上升，土地租金在上升，而动辄血拼的竞争对手也在增多，而产品价格却在一路跳水，在华跨国公司不得不再次审视自己的利润池

　　总裁的交替总伴随着公司业绩的起伏。2005年初，韩国人边京勋就任LG中国营销总裁，仅次于LG中国区总裁孙晋邦。这个性情温和，学究气十足的韩国人有着“铁腕”的称号，他的中国使命是将LG中国市场的策略由增长为导向转变为以盈利为导向并实现中国市场的盈利，而他的前任，韩国人姜升求在两年的任期内并未能够改变中国市场的赤字局面。

　　这是一家在中国市场经营超过10年的跨国公司。在第一任总裁卢庸岳上任的10年中，这家公司以“做中国人喜欢的中国企业“为口号，实现了每年超过50%的高速增长；它的产品从家用电器到化妆品和化工原材料，“中国LG”的品牌形象家喻户晓；不仅如此，凭借中韩毗邻的优势，LG从最初将中国作为出口加工基地，到如今中国已经成为LG全球第二大的产品市场，占到LG全球销售额的20%，在LG的全球布局中，中国市场集采购、生产、销售、研发于一身。

　　　然而，这家公司在去年却遇到了前所未有的困难，未经证实的说法是中国市场亏损抵销了其全球市场接近一半的盈利。在接受国内媒体采访时，刚刚接手一年的LG中国区总裁孙晋邦坦言2004是“风雨飘摇”的一年，“国内企业出口退税率降低对出口的影响将持续，而欧盟、美国等市场仍将不断提高非关税壁垒。此外，全球范围内石油和基础原材料价格上涨，也将对中国家电出口不利”，事实上，欧盟针对LG空调反倾销的调查仍然在进行中。

　　不仅是市场环境的恶化，更大的威胁来自于品牌低端化，这家被视为“洋品牌中最低端”的韩国公司，正面临增量不增利润，高端产品卖不出高价，甚至与中国的竞争对手恶性低价竞争的窘境中。在LG的产品结构中，中低档产品基本占一半左右，虽然赢得了市场份额，但是仍然无法摆脱巨额的亏损，而当原材料价格上涨时，低利润转变成了巨大的亏损负担。但是接踵而来的问题是，本土竞争对手如格兰仕的价格血拼，大规模的商场促销模糊了品牌价值，“我们是在赔本赚吆喝”，LG的一位销售经理称。

　　转型的背后是跨国公司对于中国市场的重新定义。在过去的20年间，跨国公司将中国市场和全球经济紧紧咬合在一起，来自瑞银(UBS)亚太区首席经济学家乔纳森·安德森(Jonathan Anderso的调查报告显示，在1993年至2003年，在中国大陆的外国投资的平均回报率是10.4%，而仅通用中国公司一家在2003年就赚了4.37亿美元。而大众2003年接近2/3的利润是中国市场提供。

　　但好运看来转瞬而逝。不久前，通用和大众两大汽车公司的在华业务主管离职，理由很简单，业绩下滑太快。这家汽车制造商表示，与前一年度相比，中国业务2004年的利润缩减一半以上，至2.22亿欧元(合2.87亿美元)。公司在中国的市场占有率已从四年前的逾50%下降到11%。在今年前两个月，大众在中国的销售下滑了近70%，但大众汽车的管理人员将这一结果归咎于统计原因，称公司第一季度的降幅将接近三分之一。高盛(Goldman Sachs)分析师本月早些时候预测，今年大众在中国业绩大幅下滑，将出现4.11亿欧元亏损，导致高盛将其母公司的每股收益估值调降四分之一。

　　13亿人口的巨大消费能量看起来只是在逐步释放。如同当年的家电市场一样，经历过连续两年爆炸性成长的中国汽车市场现在又开起了倒车。仅仅生产“中国价格”的产品已经不够了，越来越多的中国消费者开始对除了价格便宜再无特色的“老三样”说不。而更大的威胁在未来，人民币汇率的升值和中国劳动力价格的上涨正在挑战“中国价格”的优势。

　　面对蜂拥而至的本土竞争对手，跨国公司必须拿出新的玩法。为了不被淘汰，跨国公司开始迅速调整其市场策略，更高的技术含金量，更快的反应速度，更明晰的品牌定位。LG的新目标是实现有利润的增长50%。索尼爱立信半年内推出了超过50款手机，缩短产品周期，提高上市速度、降低产品价格；而更多的公司开始在价值管理上做起文章，作为全球普及型医疗产品的生产制造基地，GE医疗（中国）已经成为全球重要生产和出口基地；另一方面，更多的公司开始利用高价值的配套服务，树立其高端品牌形象，西门子在不到半年的时间内连续推出了配有LCD显示屏、洗衣干衣二合一的两款与全球同步的新品上市。

　　2005年初，大中、苏宁的销售人员将高高挂起的特价机招牌一一拆下，取而代之的是LG最新款的智能及数码产品，“限量发售特价机，绝不搞大规模的促销活动”，这是边杰勋在内部会议上强调最多的内容。

　　转型

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