2006年3月底，宏碁发布2005年第四季度及年度财报。报告显示，由于投资收益减少，以及受累于PC产业的价格战，宏碁去年第四季净利润下滑34%，这也是过去五个季度宏碁的净利润首次出现下滑。2005年度，宏碁营收3180亿新台币，全年每股获利为3.83新台币，未达预期。　　

　 财报公布后，宏碁股价一度重挫跌破60新台币大关，市值蒸发90亿新台币，创下7个月来的新低。

　 在去年的一个季度里，宏碁的净利润为新台币21亿元（约合6400万美元），比去年同期的新台币32亿元下滑34%；运营利润为新台币22.7亿元，比去年同期的新台币15亿元增长51%，但运营利润率只有2.2%，基本上一季度基本持平；而非运营利润则大幅下滑80%，为新台币5.84亿元。

　 宏基的问题出在哪？答案很简单，主要就是渠道不畅。

 

宏基的渠道之路

 

从93年进入中国市场开始，宏基就一直实行全国总代理。这种方式在企业开拓市场前期是非常经济和稳当的，公司主要利用品牌来带动销售。在经过几年的摸爬滚熟悉中国环境和直销大环境下，宏基在2003年宣布取消笔记本电脑四大总代理商的代理权，直接建立经销商网络。他们把这种模式定义为“直接经销”。产品从宏基的ODM伙伴直接到分销商、再到经销商或直接用户，不但可以大大缩短物流，同时这种类似直销的模式大大降低了运营本，宏基也可以通过分公司加强对渠道的控制。

但事与愿违，由于这种城市代理制度要求供应商对渠道有很强的控制力度，并给与下游代理以足够的市场资源去刺激其主观能动性。当时的宏基并没有这种实力。与此同时宏基却在立足未稳的情况下急功近利，对业绩提升的要求过于急于求成，迫使业务经理必须关注短期业绩，从而把渠道的这种缺陷放大。

结果到2004年，经过十几年的努力，宏基始终徘徊在中国的PC第一阵营外。据统计数据显示，这家台湾PC制造商在内地PC市场的出货量约为2.3万台/月，而联想同期的业绩接近40万台，另一家内地品牌厂商方正的月均出货量也在15万台以上。在笔记本方面，宏基的表现更不容乐观。2004年，他一度被挤出前10大厂商之外，屈居第11名。与中国市场形成鲜明反差的是，在这期间，宏基可喜的一面仅在欧洲表现出来。在意大利人米奇的带领下，宏基笔记本和PC在欧洲市场的销量排行，分别从欧洲的第5和第8名提高到了第1和第3名;2004年第2季度，宏基笔记本在欧洲出货量超过戴尔、惠普成为当地第一品牌。目前，宏基笔记本的电脑销量在泛欧市场依然保持第一，同比增长43.7%;同时，泛欧地区市场的利润占整个宏基集团利润的70%。

于是在2005年米奇接任宏基全球总经理后，想把欧洲的成功模式照搬到中国大陆市场。当年7月，宏基再次对渠道进行改革，从区域代理制又回归到全国总代理，并选定神州数码和英迈为宏基的全国总代，削减内地PC渠道合作伙伴至30家，将资源集中于较具规模的渠道商。
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宏基公司董事长王振堂认为：这几年，DELL的直销模式实际上为IT业界带来一个渠道管理的迷失。其实，直销对外界环境要求极高，只适用于少数信息技术应用发达地区和人群，不属于大众化的销售模式。一些厂商立场不坚定，盲目跟风，暧昧处理代理和直销的关系，伤害了代理商的感情和忠诚度。事实上，这几年直销部分并没有为这些厂商带来想象中的营业额，很多厂商实践的结果是鸡飞蛋打。

宏基就是在这个时候旗帜鲜明地打出分销、代理渠道模式，并且向代理商承诺：坚定不移地与他们长期合作、共享利润，在感情上给前几年被扁平困扰的代理、分销商以安慰，使一大批渠道策略暧昧的分销商投入宏基的怀抱。

然而事实再次和宏基开了个玩笑。宏碁发布2005年第四季度及年度财报报告显示这次渠道变革再次以失败告终。

失败的教训

 

宏碁的渠道体系就像一个随时会被引爆的炸弹，在经历了多次政策重定向后，渠道与宏碁之间的信任关系已经变得异常脆弱，任何风吹草动都有可能造成"渠道恐慌"。宏基的每一次渠道变革看起来都有充分的根据，每一次却都铩羽而归，宏基的渠道到底问题何在？宏基的渠道又何去何从？

 

一、战略的摇摆

 

　　宏基一直把渠道建设放在很高的战略地位，不惜花重金建设自己的渠道，这本身是不容置疑的。但战略应该是长期的、稳定的，宏基从代理到直销再到代理，每次都是以短期的效益来改变战略方向，结果导致渠道目的不明，混乱不堪。联想把分销做到了极致，戴尔把直销做到了极致，而宏基要想在两强中有所突破，只有另辟蹊径, 可是现实中存在第三种模式吗？宏基提出的“直接经销”的模式，企图综合两种模式的优势，结果是让渠道商无所适从，当你全部想得到的时候，往往会一无所获，宏基在两种模式中徘徊时，丧失了宝贵的资源和时间，远远的被甩在后面。

二、本土化的失败

本土化让人联想更多是文化上的冲突，其实本土化包含很多方面的内容，渠道就是其中之一。很多公司跨国经营最难处理的就是渠道的本土化问题，是自建渠道还是和现有的经销商合作，自建的话成本高、风险大但利润空间大、利于控制；借用现有的渠道则恰恰相反。宏基进入中国大陆市场首先复制台湾的模式，站稳脚跟后又照搬欧洲的成功经验，就是从来没有好好研究中国大陆渠道的特点。

中国现有渠道虽然还不是很成熟，但发展迅速。区域市场上大的分销商，其触角已经由一线城市渗透到了二三级城市，并且开始向4～6级城市渗透。而连锁家电如国美、永乐等企业异军突起，规模迅速扩张的同时获得越来越多的市场话语权。联想就是依靠牢固的联销体系，良好的供销关系，牢牢占据国内市场第一，并且在成功收购IBM PC业务后已经跃居世界PC第三。

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