宏基集团﹝Acer﹞主席施振荣的管理哲学，有别于一般中国人当家的企业：他声言不会让子女继承生意，公司应由有本事的经理人来打理；他把公司推动为学习型的机构，积极培训接班人；另外又转变公司的架构，藉以充分授权员工自由发挥。

     他的着眼点只有一个：就是令宏基文化延续下去，让更多人可享用价廉物美最新电脑科技。

     曾经有人问施振荣："你甚么时候交棒？"他的回答是："宏基时时刻刻都在交棒。"因为在施振荣的管理策略上，企业随时都授权，随时都在培养人才。所以在今年中，他为了全力搞好亏蚀甚巨的晶片部门，可以轻易放下董事长一职，由下属接任。

     CEO工厂施振荣着重培训人才，他在一九九零年宣称要在九七年前培养出一百位可以独当一面的管理人，其中一个培训内容名为"群龙计划", "群龙计划是一个管理培训班，各分公司的高级管理人员会到总部上课，由着名的管理专家主讲，而主席施振荣也会藉此机会授经验。"Acer电脑﹝远东﹞有限公司董事总经理麦铭昌说。最近施振荣再许下承诺，要在两年内培养多二百位领导人才。

     利益共同体在宏基创业初期，施振荣为了提高组织的向心力，己开始推动员工入股制，使公司上下成了利益共同体，员工有为个人事业而拼搏的心态，令企业运作更有效率。现在香港Acer亦沿用此法。

     "香港Acer所属的宏基国际是在新加坡上市，我们每年都会拣选表现出色的员工鼓励入股，基本上所有员工不论职级都有机会。"

     分权式管理在施振荣统领下的宏基集团打破跨国企业层级分明的管理模式，采用分散架构、管理分权制，各分司是伙伴式合作关系，运作是各自为政。

     在集团既定的大方向下，各联属公司可以因应所在地区的需要，自行决定公司架构、发展方针及运作模式。例如香港Acer在市场推广中，会用上有地道色彩的麦口麦卡通和风云电影来吸引消费者。

     培养"替死鬼"

     施振荣认为要令下属成长，授权非常重要，这是培养接班人的最佳方法。他定下的升迁考核制度中，如果一个主管没有"替死鬼"﹝接班人﹞可以接替他的工作，他就不会获得晋升。

     接班人一代一代的延续下去，正好实践了施振荣所言的"宏基文化，永续的文化".

     施振荣金句：推动授权，领导人要起示范作用，当我大权旁落当成享受，主管们会觉得卖命工作可以让我如此享受，如果希望有朝一日也和我一样，就得授权培养"替死鬼"﹝接班人﹞.

     宏基小檔案：施振荣在一九七六因为工作的公司结业，毅然与五位志同道合的朋友一同创办宏基，以发展个人电脑、主机板、多媒体产品及半导体为主，现在更积极开拓消费性电子产品及应用软件等，是世界第八大电脑公司，亦是世界排名第三位的电脑制造商。宏基集团在全球四十四个国家有接近一百间联属公司、一万七千多名员工。香港宏基在九一年成立。

     企业天蚕变在八十年代末宏基的经营曾经进入艰难期，用施振荣的说法，是宏基体质弱化，因为资金太多引起的"大头症"、组织大而无造成"肥胖症"、缺乏忧患意识的"安乐症"、反应迟钝的"恐龙症"及权责不分的"大镬饭心态".为了解决这些有可能令企业步向死亡的症状，施振荣在九二年召开天蚕变会议，开始了改造宏基的计划。

     宏基发展出一套分散式管理架构，包括：1.速食店模式：仿效快餐店的制作模式来生产电脑，设立"中央厨房"提供组件，由各海外单位自行组制，以灵活方式配合用家要求，更重要是可以减少成立。

     2.主从架构：令组织扁平化，各联属单位是独立决策运作的"主"，但又互相支援，作为其他单位的"从"，藉此对市场有更快速的反应。

     3.结合地缘：在世界各地成立的公司容许当地股权过半，克服在外地推广生意的抗拒力量。

     这次"天蚕变"令宏基再上轨道，迈向施振荣要令Acer成为全球品牌的目标。