这是一个简单的数字。

    雅芳在中国的营运成本，由2002年3月占销售额的8%变成了如今的6%。

    这是一个不简单的信号。

    因为，营运成本整整下降2个百分点，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，意味着什么？

    “品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争！”对于这个问题，张恒法温和的语调顿时激越起来。身为雅芳中国区顾客服务部高级总监的他，亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。

　　雅芳选择的是一条先破后立之道，即彻底打碎其在中国原有的供应链体系，再造一个新流程。

　　十字路口

　　雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。

　　1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司，总部设在广州。当时，凭着独特的营销模式和经营理念，雅芳已发展成为全美500家最大的企业之一。这家以经营化妆品和护肤品为主的大型中外合资企业，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。

　　然而，这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。

　　雅芳中国有限公司（简称雅芳）的办法是“两条腿走路”，通过在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这两种方式在中国迅速铺设销售网络。到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。

　　雅芳的供应链流程，也由“工厂仓库－－各分公司仓库－－雅芳小姐”变成“工厂仓库－－各分公司仓库－－经销商自提”。后者即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。

　　在新的供应链模式下，雅芳向中国国内销售了近1000余种产品，2001年的销售收入达到了８亿元人民币，然而这种销售模式的弊端也逐渐显现出来。

　　张恒法发现，随着雅芳在中国销售额的扩大，各地仓库的库存额也随之增加。雅芳的调查结果表明，仓库分散以及信息不畅通，使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。

　　另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移。有数据表明，从1999年2002年，雅芳经销商的流失率一度高达20%。有一个例子是，一位住在新疆南部和田地区的雅芳经销商，去位于乌鲁木齐的雅芳分公司取货，必须带着钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达目的地，而这样来回离店的时间差不多需要一个星期。这给经销商造成了很大困难并且浪费了他们的销售时间。而当经销商的满意度发生偏移时，将直接影响到雅芳对顾客服务品质的承诺。

　　就这样，雅芳来到了一个十字路口。

　　流程再造

　　坐等只能待毙。

　　面对激烈的竞争，

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雅芳必须依托一个高效的供应链体系来支撑成本控制、运作效率、客户服务等一系列环节。

　　从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞争力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称这套方案称为“直达配送”。

　　在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。

　　这是一个风险重重的改革。成者，蓝图实现；败者，就此没落。

　　2000年10月，雅芳开始率先构筑基于因特网的DRM系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，了解最新的市场促销活动。此外，借助DRM中的支付功能，经销商可以在网上订购产品，并通过银行的网上支付业务

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