本田汽车公司（Honda Motor）是汽车行业的彼得．潘（Peter Pan）──一家拒绝长大的公司。作为世界上最年轻的以及少数几家保持独立的主要汽车制造商，本田一向喜欢我行我素。本田坚决维护其创始人所倡导的独立行事、快速行动的企业文化，大胆地在全球战略、产品概念以及可持续使用的资源等方面坚持走自己的道路。当习惯性思维促使汽车制造商们纷纷朝一个方向奔去时，本田注意到了这一点，于是便转而向另一个方向进发。

自 1948 年作为一家摩托车制造商诞生至今，本田的这一策略一直很奏效。本田现在是世界第七大汽车制造商和赢利最高的汽车制造商之一。本田在日本占有 15% 的市场份额，超过日产（Nissan），仅次于丰田（Toyota）。在几乎占据了本田营业利润叁分之二的北美市场，本田已经建立了第五家汽车装配厂，并且正在对“叁大”汽车制造商最后的堡垒──轻型卡车市场发起进攻。它在新型燃料方面也占据着重要地位。在其它汽车制造商正在就行驶里程和排放──主宰 21 世纪汽车工业的两大问题──大伤脑筋时，本田在这两个领域已处于领先地位。

但是现在是本田长大的时候了吗? 在这个像戴姆勒－克莱斯勒（DaimlerChrysler）、大众汽车（Volkswagen）和雷诺－日产（Renault-Nissan）等巨型企业都在从规模效益中获取利润的全球性行业里，保持小型企业的规模和灵敏度可能不再是成功的充分条件。本田有限的生产线最终将肯定会减缓其增长速度。而在其创始人本田宗一郎（Soichiro Honda）去世十多年后，本田正在逐渐失去与其企业根基的联系。随着与创始人一同工作过的最后一批高层管理人士准备退休，本田必须要更多地依靠与公司早期没有直接关联的管理人员。

当然变化起来不会太容易，因为本田仍然喜欢自己的小企业的角色。本田的高层管理人员是最谦逊的一些人，他们走起路来很少像同行们那样趾高气昂。在全球各地本田的办公室里，他们在办公隔间或开放式房间的办公桌上工作，身兼数职，生活简朴。在更低一级的管理层，本田的经理们以薪资及津贴低于同行、工作时间更长而着称。“本田不雇用那些好高骛远的工程技术人员或管理人员,”一位欣赏本田的竞争者说。“本田只招募认真、脚踏实地的人。它支付给他们的薪水可能比以前要高一些，但是与同行业的其它公司相比依然很低。”

似乎是为了彰显个性，本田的雇员们喜欢在一些与汽车、摩托车和动力产品等核心业务关系不大的特殊设计项目上投入精力。本田花费了 16 年的时间和几亿美元开发一个四英尺高的被称作 Asimo 的人形机器人。Asimo 能够攀登楼梯、握手，还在年初为纽约证券交易所摇铃开市。将来有一天 Asimo 的后代可能会帮助救火或处理危险品，但目前研究机器人的计划更像是为了丰富工程师们的职业生涯，而不是一项未来收入的来源。同样的事情发生在北卡罗莱纳州的一所研发重地。本田正在这里开发使用复合材料和本田自己设计的涡轮风扇发动机的商务机。本田的目标是制造质量同本田汽车旗鼓相当的商务机：具有出众的外型和卓越的节约燃料的效果。这项商务机计划目前至少在资本投资的数量和竞争激烈程度方面可以与汽车产业相媲美，而本田还没有将这一科研项目投入商业开发计划。

我们不喜欢跟在别人后面，我们喜欢独辟蹊径

但是这些“不务正业”的做法并没有影响本田的业绩。在于 3 月 31 日结束的财政年度，本田的销售额上升了 13.9%，而纯收入则暴涨了 56.2%，这部分得益于低价日圆促进了本田在美国的盈利。本田在汽车业的营业利润由前一年的 6.1% 增加到 8.8%，使其与保时捷（Porsche）和宝马公司（BMW）并驾齐驱，成为世界上最赚钱的汽车制造商之一（在欧洲的损失使本田的总体利润有所下降）。本田预测今年其业绩还将有所增长，在日本的汽车销量将增长 4.8%，在北美的汽车销量将增长 8.9%。本田在北美正在推出五种新款车型，其中包括两种轻型卡车和新款雅阁──本田长期的畅销车型。威尔士的卡迪夫商学院（Cardiff Business School）工商管理教授里斯（Garel Rhys）说:“本田的经验证明，较晚进入一个行业的企业依然可以凭借制造工艺的独创性、精明的管理，以及最重要的──源源不绝的产品而立足。本田丝毫不逊色于世界上其他任何一家汽车制造商。”

率领本田取得这些业绩的是本田 62 岁的总裁兼首席执行官吉野广由岐（Hiroyuki Yoshino）。他曾为本田宗一郎工作，并一直珍藏着这一记忆。与他的前任们相同，为人谦逊的的吉野最初也是从公司的工程技术工作做起的。他曾在本田的摩托车集团工作，并负责本田

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