本文关键字：管理案例
这个法国公司把中国的零售规定拧走了形，而且并没有因此受到惩罚　　   
　　 尽管没有哪个跨国公司可以公开这样宣称，但很多跨国公司私底下还是承认，在中国的成功很多时候与拧弯或者说规避规则的技巧相关。其中的奥妙在于知道哪些规定可以拧弯到哪种程度。掌握这种技巧的大师就是法国的连锁超市家乐福。家乐福在短短的5年内在中国建立了第二大的零售连锁店，在15个城市有28家连锁店，2000年的销售额达到了81亿美元，    
而取得所有这些业绩的同时又视若无睹广为人知的中央政府关于建立零售合资公司的要求。  
  
　　 对有些跨国公司来说，这似乎是个高风险的做法。几年前，像雅芳和安利这样的美国直销公司在中国高调推进业务而踏进了灰色地带。当中国政府于1998年在全国禁止直销后，这两家公司都被击中了要害。但家乐福却踩在更传统更安全的地面上。  
　　   
　　 提供价值，而不是花哨  
  
　　 家乐福的成功很大程度上归功于拥有正确的零售方式。光鲜的外国商场在90年代初就进入了北京和上海，希望向中国的雅皮士们销售高价的进口产品。他们失败了，其中包括几家以销售食品为主的超市。惟一成功的是香港的超市是Park'n Shop，该店在广东省开了30家分店，但在其他地方也是一筹莫展。  
  
　　 在中国正确的零售模式是：一个面积巨大的商场，里面的东西不需要讲究的包装，提供大量低价、丰富的商品--就是美国人所说的仓储式超市。让人惊讶的是，家乐福并没有选择它的其他两种模式--仓储式和批发打折店。家乐福在世界上有很多竞争对手：世界上最大的零售商美国沃尔玛，荷兰的Makro和德国的Metro。但在中国，家乐福所拥有的超市数量和营业额比这三家加起来还多。  
  
　　 赢利规模  
  
　　 区别在哪？胆大。当沃尔玛集中精力在中央政府批准的广东省(11家沃尔玛店中有8家在广东)营业，并为自己越过了广东省的疆域发展而感到惴惴不安的时候，家乐福则忙着不停地和一些几乎是不可能的地方政府签定营业合同，重庆、武汉、沈阳、青岛，同时也没有忘记超大市场北京和上海，这两地共开了10家家乐福超市。对中等城市的市政府而言，家乐福所承诺的每家超市提供500个工作机会，以及高额的税收是巨大的诱惑，因此行政法规的要求是一个可以被绕过的规章。  
  
　　 更重要的是，家乐福的快速扩张是由一个更大的目标所指引：家乐福承认，只有建立足够多的超市才能赢利。当开到第20家超市时，家乐福开始赢利。理论上讲，通过建立一个遍布全国的营业网点，家乐福才能从供应商那拿到大折扣。事实上，家乐福广受欢迎的第一个原因是低价，第二个原因就是全国都有点：家乐福每家超市的商品都符合当地口味。这是因为超市经理对货价上该上什么东西很有判断力。家乐福前年把采购权集中在了上海，但每个超市

 

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经理仍然可以决定各自的"上架费"(由供应商提供的上架费用)、促销、以及某种商品在货架上的存放时间。  
  
　　 所以一位上海的零售分析家说，家乐福让供应商以为，"我不需要和28家超市的经理搞好关系，我只要和在上海的一个经理搞好关系，他就可以把我的货放在全国28家超市。"事实上，供应商仍然需要和每家超市经理谈，以确保自己的货上架。而且他们还必须自己把货直接运到各个超市，因为家乐福没有流通中心、仓库或自己的运输队，也拒绝和批发商打交道。承诺和现实的差距使一些家乐福的供应商很恼火，但分析家认为"家乐福运货的速度肯定比其他任何超市都快。"  
  
　　 有利于消费者  
  
　　 迄今之止一切都很好。但2000年，国家经贸委终于展开了对家乐福的调查，称家乐福没有得到中央政府的批准就擅自开店。家乐福只好先停止了当年再另开10家超市的计划。  
  
　　 很多观察家认为，这并不是家乐福聚会的结束。首先，考虑到家乐福的规模和知名

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