倪润峰的谢幕符合多数中国人欣赏戏剧的心理，他曾经叱咤一时，但有诸多未竟事宜；他为“中国制造”拉开序幕，但壮志未酬；他是实干派的代表，善捉机遇又精于跟进，勇于冒险又谨慎行事；他有强烈的民族责任感，却又因公司使命不得不逐利而为；他是过去十年中国商业的代表，但有人强调他所代表的时代已经过去。
中国有最昂贵的企业制度和最便宜的企业家，60岁的倪润峰没能扭转这一局面。他错过了主导行业技术发展的黄金季节，一头扎进价格战的泥淖不能自拔，中国彩电业的充分竞争由此展开，而长虹在暂历辉煌之后仍在苦苦求索。渴望成长的急切心态左右了他的战略设计，而现实的商业环境使他左右掣肘。或许倪润峰不能拥有“杰出”的光环，但他的确提供了一个坚实的臂膀供后来者攀登。
路径之惑
如果将企业家分类，倪润峰是当之无愧的“市场主导”流派代表，他关注以广阔的内需市场为腹地，以低廉的人力成本和资源消耗为前提的成长模式。在七年前，倪润峰的做法达到顶峰，而同一时期，布拉德福特·德龙在研究美国巨型企业的成长史后认为，最佳商业战略便是先于需求建立起强大的生产能力然后以比所有竞争者都低的价格出售产品。
按照这一路径，倪润峰为中国人提供了一个可以亲见的“民族品牌振兴之路”，长虹的品牌价值被评估为令人惊异的330．73亿。但身处绵阳的倪润峰没有留意布拉德福特·德龙的前提：出色的技术保证。
“技术流”和“市场流”的分野是倪润峰与一手提携的继任者赵勇之间最大的分歧。1998年是倪润峰不能淡忘的年代，也是长虹企业史中一个重要的转折，在这一年，中国彩电行业踏上由盛转衰的拐点，也是在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。有人将长虹1998年的下沉归结为彩管囤积事件，长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批量购进彩管，使应付款项、票据从35．51亿元直线上升到61．9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍。
与此同时，“中国制造”在长虹已有不同的解释，在一举收复市场失地、拥有了绝对优势的占有率和品牌声望之后，以长虹为首的企业迎来了主导行业技术发展的黄金季节，但由于多年以来的忽视，使得中国公司在有可能成为全球性行业领导者的机遇到来之际，却因为核心技术能力的缺乏而束手无策。相比之下，倪润峰对于价格和市场更为青睐。
但这不是一个人的江湖，李东生评价说倪润峰“一副大一统的态势”。很快，中国家电企业陷入集体无意识的价格绞杀，在充分竞争之后，中国家电公司集体失去了战略性的机遇。
倪润峰是这场战役的主角，他的信念从未消弭，在二度出山之后，倪润峰开出了两剂药方：核心措施是“大范围降价”，另一措施是推出彩显王背投彩电，但这被普遍认为是赵勇首次主政长虹时留下的余荫。
渠道之困
核心技术空心化使倪润峰更为依赖渠道的力量，或者说渠道资源使倪润峰不必对研发技术这个心力不逮的难题过分执著。
博锐47
中国企业过去二十年所谓的成功经验表明：拿来主义与跟进战略依然是屡试不爽的秘诀所在，事实上，这已经是“成功依赖症”重要的表状。在成为中国彩电业的头号企业之后，一股过于注重眼前利益而不敢于投资未来的氛围一直浓烈地笼罩在长虹的上空。
长虹、郑百文和建设银行郑州分行三者之间建立的三角信用关系曾一度被认为是案例般的经典合作：郑百文从长虹进货不需支付现金，由建行向长虹开具6个月的承兑汇票，用于支付郑百文所欠货款，郑百文在售出长虹产品后再向建行还款。1997年，建行为郑百文出具的承兑总额超过50亿，而当年最具煽动性的一笔交易则是郑百文一举买断长虹两条生产线的经营权。当1998年郑百文问题暴露之时，这条渠道的销售收入占长虹总营业额的30％。
郑百文事发之后，倪润峰不得不重新整合长虹的销售系统，成立了区域销售管理委员会，实现销售、财务、库存相互制衡，但这个决定并没有带来预期的实效，到1999年，长虹销售业绩同比下滑14．5％，销售成本反而上升25．5％。在根基深厚的农村市场，“红太阳”的广告曾经遍布山野，但重整渠道时倪润峰不得不承认，长虹对乡村市场的渗透一直处在一种半自动、散漫而无序的状态中，有效率地控制渠道只是一个尚未完成的宏愿。
但这种缺乏持续性的做法并未从此根绝。2001年底，倪润峰从美国考察回来后，迅速决定开始海外攻势，合作对象是一家名称为“ＡＰＥＸ”的美国华人公司。ＡＰＥＸ是华人季龙粉开设的一家代理公司，主要通过小额交易建立信誉，然 [1] [2] 下一页
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