跳出价格战的怪圈——长虹价值创新成就领导品牌

许喜林 陈玉荣 源于新华网 (knight编辑)

　

　　我国彩电产业经过近20年的发展，已经形成以整机为主体，配套元件为支撑，品种规格基本齐全且具有相当生产规模的较为完整的工业体系。彩电产业不仅是我国电子信息产品制造业中地域分布最广、生产规模最大的消费类电子产品产业，而且从产量上讲已经成为世界头号彩电大国。

　　庞大的生产能力和相对饱和的国内市场需求，使得我国彩电产业进入微利时代，面对我国初级阶段市场经济不规范的竞争，近年来一直处于价格战的怪圈里，一度出现95％的企业效益下降，70％的企业出现亏损状况，效益好的不到10％，以至于使得我国彩电业出现了“论斤卖出白菜价”的笑话。到2001年我国每百户家庭拥有彩电116．8台（农村48．74台）。其中拥有两台以上电视机家庭已达到36％。这样一个普及状况，使得彩电业价格战不断升级。例如长虹、康佳、TCL三大彩电巨头，1994年的营业额是90．31亿元，2000年是413．34亿，总增长达458％，年均增长60％。但是，百元销售利润额却是逐年下降，1994年是16．17元，1995年是13．6元，1996年是13．24元，1997年是11．97元，1998年是8．59元，到1999年开始，突然下降到3．79元，2000年下降到3．16元，2001年只有2．33元，彩电全行业的百元销售利润额更低，只有1．03元。

　　在这种竞争白热化的情况下，企业高速增长的利润从何而来？长虹通过一段时期的价格战清醒地认识到：一个企业要想在自己所涉足的领域内，把企业的品牌做强、做精、做大，并做到有绝对的比较优势，必须从企业的价值创新开始。因为价值创新是企业获取巨额利润和高速可持续增长的战略核心。于是，长虹彻底抛弃了以前那种把竞争对手看作基准的做法，而是通过实现价值上的极大飞跃，以期支配市场；不是把自己的战略重点放在每位顾客的个性上，而是在始终寻找着绝大多数消费者认为有价值的和重要的共同特征上；不是在现存的资产与能力范围内找寻机会，而是不断地问自己，如果一切重新开始，该如何去满足顾客的潜在需求；不是把自己束缚在我国彩电业的行业壁垒里，而是从愈演愈烈的价格战中主动跳出来，去发现带给消费者价值的全新载体与途径。

　　2001年1月1日，长虹果敢地宣布中国首台精密显象电视成功下线的消息，并且已经事先在自己的业务组合中识别出最有前途的增长机会，例如，2001年7月，具有世界一流水平的精显背投在长虹诞生了。以60赫兹逐行扫描为核心特征的长虹精显背投一上市，立即在全国范围内形成了一股消费热潮。精显背投的市场销量平均以每月300％的速度递增，市场占有率一路飙升至18．5％，在成都等重点城市的市场占有率高达40％以上，与此同时，长虹精显背投的海外定单也陆续飞来，国内外市场上的出色表现，使长虹通过价值创新获得了相当大的成本优势。因为一个精显背投的成本平均下降了一半。相对于我国彩电行业的平均成本而言，人力资源成本从销售额的25％—35％下降到20％—23％。这些节省的成本却可以使长虹提高顾客很看重的服务，并实现了生产的规模经济和高质量的成本控制，成为我国精显背投市场上的先行者，同时也成为长虹在2001年盈利增长的最大来源。根据最新统计数据显示，长虹在彩电业的市场份额远远高于其他3个最大竞争者的市场份额，并且名副其实地成了2001年彩电市场上的最大赢家，长虹彩电在2001年再次获得了全国销售量第一名，长虹的品牌价值也以261亿元荣登中国电子行业前列。

　　与此同时，为了把长虹建成“产品系列化、生产规模化、管理现代化、经营国际化、技术精尖化”的国际化现代企业，长虹通过CIM S应用工程，为了塑造国际强势品牌，长虹又对自己的企业组织结构在不同层次上进行了重组和优化，出现了重大的变化：从“橄榄型”结构转变为“哑铃型”结构，强化了产品研发和市场营销开拓能力，由“层次型”结构转变为“扁平型”结构，并努力使企业的供应链管理及虚拟动态联盟等达到了深层次的战略调整。北京匹夫品牌集团最近从国家统计局了解到，正是由于长虹通过价值创新所结出的累累硕果，长虹空调、DVD、音响等产业均在2001年度表现出非凡的业绩和表现；长虹精显背投彩电更是在整个中国家电市场掀起阵阵旋风。许多业内人士不明白，为什么长虹在整个彩电业利润越来越薄的情况下，去年仅精显背投一项就达到了出口利润额超过1亿美元的天文数字？

　　我们认为，长虹之所以能够进行价值创新，并且在2001年获得了骄人的成绩，主要依靠产品、服务和配送三种平台的优化整合。因为，行业和公司不同，这三种平台的准确定义也不尽相同。但一般来说，公司决

[1] [2] 下一页