1989年，山东烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司的产值较上一年下降了2.5%，产量下降了26.5%，六条生产线停了四条，1/4的职工没有活儿干，近一半的酒积压在仓库里，累计亏损400多万元，张裕公司的生产和发展都面临着严峻挑战。关键时刻，张裕人积极反思失败原因，实现了两个根本性转变：一是由销售我生产的产品转变为生产我销售的产品，一切围绕市场转；二是由做买卖转变为做市场，从销售变营销。这两个转变使得企业的经营不再是单纯的生产和推销问题，在正确营销观念的指导下，百年老厂终于以前所未有的姿态崛起，1997年、1998年连续两年产销量、销售收入和市场占有率均高居同行业榜首。
　　100多年来，张裕经营品种十分单一。1997年至2001年，张裕集团以兼并、联合、划拨的形式先后接收5家相关企业，由单一的葡萄酒生产经营发展为以葡萄酒酿造为主，集保健酒和中成药研制开发、粮食白酒与酒精加工、进出口贸易、包装装潢、机械加工、交通运输、玻璃瓶生产等于一体的大型综合性企业集团。
　　张裕成功的资本运作给公司带来了第二个黄金时期。此前由于体制问题，其葡萄酒市场份额被后起的长城、王朝公司夺去不少。资本运作后，张裕挟资金实力及综合实力收复失地，连续6年综合市场占有率居第一位。
　　张裕公司下一步计划在国内异地投资办厂，以提高葡萄酒市场份额。其策略是首先考虑兼并已有相当销售额的葡萄酒厂家，然后考虑租用当地厂房，安装张裕的灌装设备，生产符合当地消费者口味的产品，原则上避免新建厂房。这一战略不仅可以变相融资，而且可以化解竞争压力。
　　目前，中国葡萄酒业品牌淘汰速度很快，张裕欲利用自身上市公司的资金优势，及品牌、技术、人才、文化、网络等优势，低成本扩张，选择一批有市场、有网络、有实力的葡萄酒企业，以参股、控股、收购、兼并等多种形式实现品牌扩张，迅速形成抢占国内市场的战略布局，实现本地化经营。
　　目前张裕面临的市场形势是：白兰地国内无竞争压力，洋酒面临竞争压力；葡萄酒洋品牌短期内难以被消费者接受，且进口的洋品牌较杂，无高端产品；国内低档葡萄酒生产能力过剩。为此，张裕设计了金字塔式高、中、低架构，以高档产品树形象，中档产品找利润，低档产品低价占市场，做到产品无盲区，其核心问题是把“塔尖”做好，在无盲区的前提下，张裕把主要精力放在中高档酒上。为了保证产品质量，张裕进行原料结构调整，建立自己的原料基础，目前原料基地已达5万亩。另一方面，张裕的多元化经营正慎重而积极地推进。张裕的多元化是相关多元化，在不削弱主业的前提下形成多项共赢的格局。
　　营销上有一条法则，叫概念集中法则，也就是说一个品牌只有集中传播一个概念才有效力，如果盲目地、急功近利地进行品牌延伸，可能会冲淡百年品牌的形象。因此，张裕的多元化并没有全部伴之以品牌延伸，而是实施多品牌战略，且张裕品牌为集团公司拥有，各公司有偿使用。目前葡萄酒、白兰地、香槟酒采用张裕品牌，对于张裕品牌旗下的上百种产品，则采用了副品牌策略。