2006年，张裕通过TXB公司向欧洲出口葡萄酒达25万瓶；张裕的利润增长达到了41.98％。这两组数据足以说明张裕国际化战略的初步成功。

    3月19日，张裕董事长周洪江携分众传媒董事长江南春、其欧洲代理商TXB公司负责人，在重庆春季糖酒会上高调亮相，并对张裕2006年初公布的国际化战略实施一年后的市场情况进行发布：2006年，张裕通过TXB公司向欧洲出口张裕葡萄酒达25万瓶，同时，张裕利润增长达到了41.98％。如此成绩，似乎足以说明张裕国际化战略的初步成功。

    但是，参照张裕公布的数据以及在2006年的一系列商业运作，当我们试着仅以“国际化”为手段而非目的来检视张裕，我们会发现更多潜藏在“国际化”这一商业模式口号之下的张裕式市场运作之道。

    2006年，张裕卖欢了？

    2006年是张裕国际化战略全面实施的一年，也是其海外市场销售额快速提升、利润急剧增加的一年。

    在3月19号张裕举行的媒体发布会上，作为张裕欧洲代理商的TXB公司负责人透露：2006年，张裕通过TXB向欧洲14个国家出口了25万瓶葡萄酒。据记者了解，张裕目前出口欧洲的产品以张裕·解百纳为主，市场定价8欧元左右，处于中高档水准。有些系列产品售价甚至达到30欧元左右，在欧洲市场也属于高档产品。可以说，目前张裕已经成为欧洲市场上中国葡萄酒第一品牌。

    对此，有业内人士说：“如果25万瓶的数字真实可靠的话，那么对于整个中国葡萄酒行业而言，这都是一个不小的进步。不过，对照张裕在国内20个亿的销售收入，25万瓶仅数千万元的销售收入，在张裕整体销售份额中所占的份额依然是微乎其微。”在该人士的眼中，更为看重的是张裕在国内市场上的销量变化，这也是衡定张裕国际化战略成绩的关键所在。

    据张裕年报显示：2006年，张裕实现主营业务收入21.62亿元，较2005年同期增加19.84％；实现净利润4.43亿元，较2005年同期增加41.98％。通过这一组数据不难看出，在国际化战略实施之后，张裕最为明显的变化来自于利润率的快速提升。而其销量尽管保持了略高于国内市场平均销量的增长，但相对于竞争对手而言并没有形成绝对的优势，张裕所拥有的国内市场份额并没有明显变化。

    从目前张裕在国内市场上的布局来看，山东、福建地区张裕系列产品的市场占有率较高，两地的销量占张裕全国销量的四分之一左右，是张裕的主力市场。而在国内一线城市，如上海、北京、广州，张裕在2006年并没有大的作为，王朝与长城依然是这些市场的主导者。但是，张裕显然不愿意在一线城市屈居人后，周洪江在媒体发布会上说：“我们会继续加大在弱势区域投入，但是作为上市公司，股东给我们的压力很大，长期与短期很难平衡。”

    国际化两个核心层面

    围绕张裕的国际化战略，一直有着各个版本的不同解读。透过张裕在2006年纷繁复杂的推广行为，记者看到的是张裕努力推行的两条路线——“把酒卖出去”和“把酒引进来”。虽然有业内人士认为，张裕的国际化战略代表着未来国内葡萄酒品牌的发展方向，但是也有人在研究了两条路线的实际运作之后，明确地指出：“张裕国际化战略的实施仅仅是一次营销的创新，谈不上方向，其目的只是为国内市场打基础。一切皆为术，而并非道。”

    把酒卖出去

    早在2006年初时，张裕便公布了迈步全球葡萄酒行业十强的雄心：“目前按销售收入排名，张裕已跻身国际葡萄酒业前20强，提前三年实现了既定战略目标。未来三年张裕将进一步加快国际化步伐，目标是到2008年打入全球葡萄酒行业十强。”

    在这一计划中，张裕将打入海外市场作为最关键的一步。周洪江在当时所提出的目标是：“在国外目标是3年内实现海外销售份额占总量的三成以上，最终实现海外市场与国内市场的销售比例达到1:1。”

    对照全球葡萄酒行业十强的销售额，张裕2006年在欧洲市场25万瓶的出口量仅仅是一个开始，因为按照张裕的计划，海外销售在2008年至少要达到近6亿元的销售额，才能跻身于全球葡萄酒行业的十强，这一目标可谓任重而道远。

    对于国际化口气太大的质疑，周洪江在3月19号的会上否认了张裕是“国内市场不够才去走国际化路线”的说法。同时，他认为走出去也得看投入产出，“如果投出三五千万会有效果，我们何必要投一个亿呢？”

把酒引进来

    宣布成立烟台张裕先锋国际酒业有限公司，代理各国洋酒品种，联手法国白兰地巨头拉宾，合作建设新西兰张裕·凯利酒庄……2006年，张裕将洋葡萄酒引入中国市场的动作频频。

    对于诸多竞争对手而言，最为关注的不是张裕引什么进来，而是张裕将洋葡萄酒引入中国后会采取什么举措。有一位业内人士说：“张裕·凯利酒庄的运作模式无疑将等同于张裕·卡斯特的推广，虽说是外来血统，但也仅作为隶属于张裕的一款标志性高端产品。真正值得关注的是，张裕国际先锋酒业所代理的葡萄酒、威士忌、白兰地等酒种的几十款洋品牌到底将会如何运作，这必然要求张裕的销售体系要做出相应的调整。”

    作为国内生产商，张裕成立公司专业卖洋酒的举措可谓是吃了“第一只螃蟹”，但令人颇感意外的是张裕国际先锋酒业所代理的产品，并没有被纳入到张裕在各市场的主流销售渠道当中，且在市场上也很难见到这些产品。

    有一位经销商告诉记者，张裕国际先锋酒业采取了独立运作，依靠以往建立的直营渠道做了一些推广，但整体来说动作不大，“毕竟这些产品利润没有自产酒那么大，品牌推广也有难度”。

    国际化是为产品升级？

    “将酒卖出去”和“把酒引进来”，张裕在国际化战略的两个核心层面上的运作似乎并不大。但是立足高端、拉高吨酒价格、提升毛利率，则令张裕2006年的业绩快速攀升。

    早在2006年初时，记者在与一位业内资深人士交流时，便听到了这样的一个观点：“张裕在国际化梦想前，已经举起了手术刀，要对旗下的高端产品来一轮大换血。”话犹在耳，张裕在国际化口号下，已将其４＋１的新产品结构图清晰的呈现了出来。而在贯穿2006年全年的卡斯特风波中，张裕通过新的4+1产品结构布阵，淡化“卡斯特单飞”的负面影响，在业界早已不是什么秘密。

    辽宁冰酒酒庄产品于2007年1月上市；北京张裕·爱斐堡酒庄产品将于5月上市；加上在新西兰以品牌合作方式参与的针对高尔夫人群的张裕·凯利酒庄，张裕目前已经形成包括张裕·卡斯特在内“四大酒庄”的布局。而对于４＋１之中跑量最大的１——张裕·解百纳系列，张裕在３月１９号的媒体发布上宣布，2007年张裕将投入2亿元左右，在山东省烟台建立解百纳贮藏中心及一条3万吨灌装生产线，同时在全球范围内开始着手建立解百纳品牌影响力。

    “张裕的目标受众中高端，与分众传媒人群一致。”在2007年张裕经销商与媒体见面会上，分众传媒董事长江南春也深刻的认识到了这一点。江南春称，现代营销的成功之道，就是分众营销，张裕不同酒类的定位就昭示了这一点。

    记者观察到，张裕国际化的实际举措，与张裕以往较多利用文化推广活动炒作品牌的手法有着一点明显的不同，

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