高端访问

（特约记者 康健 刘更芳）

问：近几年来，花旗在中国发展迅猛，已经从1999年的640名员工发展到现在的2000多名，而且在人民银行对驻沪60多家外资银行的7项考评指标中，花旗上海分行有半数以上都保持第一名。作为花旗银行的中国区副总裁，兼上海分行行长，您能同我们谈谈花旗银行何以能在激烈的竞争中，保持长时间的领先地位？

黄：要经营一个银行，我想有几个要素需要把握。首先，是要有一个高的目标。我经常与同事们讲，做企业，做人就好比是在做学生，心中始终要有明确的目标。在小学时立志考上中学，到中学立志考上大学，到了大学要立志考上研究生。花旗始终像个学生一样，在不同的发展阶段有着不同的务实的目标。其次，要有好的机制。好的机制能够营造一个相对比较公平的环境，吸引优秀的人在这里工作。第三，银行要有对市场的承诺。我们看好中国的市场，我们愿意在这里投入资源，我们愿意在这里有所作为，这就是花旗对于市场的承诺。作为已经拥有近两百年历史的银行，花旗信守承诺。花旗并非挂起招牌，内心持观望态度，行动犹豫不定。第四，要用好的人。我们常说，在恰当的时候，在恰当的位置，用恰当的人。第五，要研究客户，研究市场。银行要有对市场的把握，对客户的把握，要研究市场的发展趋势和客户的需要。我们不会用我们的产品去引导客户，我们是研究出客户的需求，基于客户的需求开发出贴心的产品。基于此，我们更强调花旗集团是提供金融服务的机构。

以上这五点同等重要。但是前提条件是银行要有好的管理层。如果没有好的管理，就不会有好的构思，好的战略。一个机构最重要的是要具有整合方方面面的资源的能力，使得大家朝着一个共同的方向努力，增进效率。花旗中国区总部最重要的职责就是整合花旗在全国的资源。

问：刚才您提到了花旗中国区总部的作用，据我们所知，早在1993年秋，花旗就将中国区总部从香港迁入上海，这在外资银行中尚属首创之举。您能谈一谈花旗当初是基于什么考虑做出这项重大决策的吗？

黄：花旗把中国区总部从香港迁到上海，实际上是花旗领导层对于中国市场的认定。在当时，已在中国设置分支机构的外资银行，还习惯性地把在中国内地的业务置于香港的管理之下，也就是说，他们对中国内地市场其重要性的认定不及香港。花旗把中国区总部从香港搬至上海，就意味着中国内地市场至少和香港市场同等重要，如果不是更重要的话。

同时，花旗中国区总部落户上海，改变了花旗银行总部对中国内地市场的看法。其情形可以类比重庆市升级为直辖市之后的转变。当重庆市不再是一个置于四川省管辖之下的普通城市后，它开始直接同中央对话，这样国家对它的资源配置发生了变化，要求发生了变化，同时它的运作方式也有了变化。由于定位发生了变化，花旗对中国内地市场的战略要求、资源配置和运作方式也作出了相应变化。

现在，大多数外资银行都毫无疑问地认为内地市场比香港市场更有潜力。可是，早在12年前，在别人还没想到时花旗就想到了，在别人还没有行动时花旗就已经做好了部署。从这个意义上讲，作出搬迁的举动是花旗战略前瞻性部署的必然结果。

事实上，制定前瞻性的战略是花旗的一贯作风。当亚洲金融危机爆发，别人正在穷于应付之时，花旗已经在筹划如何应对危机过后可能变化了的市场。正是它考虑得深远，在人才配备和资源部署上就占了先机。这样，当市场走出危机，人家还在喘气之时，花旗就已经起飞了。一家成功的机构，不是机会来了才开始去做，而是在机会还没来时，它已经开始动身了。

花旗之所以能够制定前瞻性的战略，一部分原因在于它能够整合全球资源。花旗在100多个不同类型的国家与地区拥有分支机构，且已运作多年。对发达地区如美国、英国，对新兴市场如拉丁美洲，花旗都有相应的经验累积。基于对某一个国家的观察，我们能够预见到另一个市场发展的步骤和方向。正是由于花旗具有强大的国际网络并且能够对国际资源进行高效地整合，花旗才能够做到有预见性地制定战略。

问：黄行长您本人是上海人，又长期担任上海分行的行长，这种情况在外资银行并不多见。您能否谈谈花旗的本土化战略？

黄：花旗的传统是在任何一个地方，能够本土化的尽可能本土化。花旗重返中国市场后，在1998年开始提倡本土化。那时几乎所有外资银行在大陆的高层领导都是外派的，强调员工本土化似有点天方夜谭。

本土化的第一优点是，本地人了解本地的情况，有本地的关系，做起事来方便，当然前提是这一群人必须要有质量。本土化的另一优点是，避免本地人才的流失。如果本地员工在晋升时遇到“玻璃顶”而离开，对于银行是损失，因为花旗投入了培训成本。更糟糕的是，遇到“玻璃顶”而离开的员工，通常会加入花旗的竞争对手，这样，损失就越发加剧。本土化给予了本地人公平发展的机会，从而使得花旗对本地的优秀人才更具有吸引力。花旗的文化强调：无论国家种族，宗教信仰，性别肤色，只要有能力，就应当被给予机会。这是花旗前卫的用人理念。

但有时，花旗也会考虑到并不是所有的职位都是可以本土化的，如果本地人担任某一职位容易导致利益冲突，花旗会外派人员，不过不一定要是美国人，可以是印度人，也可以是菲律宾人。毕竟，员工的国际化已经成为花旗的事实。花旗的目的仅有一个，那就是尽可能给员工提供比较公平的发展环境，而本土化是实现这一目标的手段。

问：外资银行的进来，被人们称为“狼来了”。您如何看待外资银行和中资银行的竞争？

黄：回答这个问题，我想先讲得远一点。当年，邓小平提出改革开放时，也有人很担心开放会给我们的民族工业带来灭顶之灾，国家会丧失自主性。事实已证明邓公是英明的，中国改革开放的过程是世界上先进的东西落户中国的过程,民族工业因为改革开放更加繁荣，中国也因此更具有竞争力。再者，中国为什么要加入世界贸易组织？因为中国意欲参加全球分工，投身到全球竞争，国家会因此而受益。

再回到金融领域，从开放外资银行的第一天起我们就知道会有竞争。竞争有时候可以被掌握在一定程度之内，有时候也会超出预期。但是竞争一定会对整个产业的发展带来好处。我们的领导者有这样的气魄，自然也做好了竞争的准备。银行业的竞争不仅可以使客户受益，而且会使我们的中资银行受益，会推动我们的金融体制更加完善，金融市场更加繁荣。

另外，中资银行和外资银行之间的竞争真的像学术界渲染得那么厉害吗？我一直不太认同。我们可以分别列出中、外资银行的优势和劣势，作一个简单的分析比较，不难发现，中、外资银行并不在一个市场层面上竞争。我们在提供复杂产品、高端产品和创新产品上有优势，但是在这些领域，中资银行没有提供同类型产品，或者在这类产品开发上刚刚起步，尚不成熟，所以不能称为竞争。中资银行具有网点优势，而且这个优势会在相当长的时期内保持下去。开一个分行的基建成本是5亿元人民币，需要引入的最少资本金是6亿元人民币。所以，从经济方面考虑，快速扩展网点对外资银行很不现实。并且，按照目前央行对外资银行的审批制度，每年只能有一家分行获批。如此看来，即便是每一年都能成功地被批准一家，开设一百家分行也要一百年。从制度方面考虑，快速扩展网点对外资银行也是不现实的。可见，外资银行毕竟是外资银行，它不可能成为工商银行，也不可能成为建设银行。

很多人认为外资银行的人才比中资银行多，我也不认同。有一次我在中资银行讲课，他们说花旗人才很多。那时花旗才300来人，我说就算花旗个个是人才也只有300人；而我们的中资银行自解放后，沉淀了多少人才？即便十人中有一人是人才，人数也会远远超过花旗。况且，管理法则告诉我们，不可能每个员工都是人才，如能有1/3的员工是人才已经很理想了。

另外一种与事实不符的讲法是，说中资银行的人才都流到外资去了。事实上这几年从中资银行向外资银行的人才流动率几乎为零。如果说四大中资银行有员工外流，那也基本是流到股份制银行去了。外资并没有去挖中资的人才，在花旗，即便是少数几个从中资银行跳来的员工也都不属于管理层人员。

从市场份额上看，目前四大中资银行市场占有率约为70%，其他股份制银行加起来为20%，而外资银行全部加起来还不到2%。这个格局已经保持了多年，预计在未来几年内不会有大的变化。事实上，相对于竞争，我们和中资银行的合作更多。我们的网点分布不够，需要请中资银行代理我们的产品。我们承认在有些领域如银团贷款，外资银行是有竞争力的，但这不等于说我们之间是竞争关系。确切地说是外资银行把更多的金融产品介绍进来，当然这个过程中，中资银行可能流失了一批客人，这是正常的。但是我们做了以后，这个产品就暴露在市场上，不再是新的东西，大家都可以来做，这会促进整个市场的繁荣。相信现在不少中资银行的管理层，也不会认为我们是竞争对手。

问：听说您在中资银行做讲座时很大气，有时把经营的三韬六略都毫无顾忌地说出来，您不担心别人会仿效，甚至会青出于蓝而胜于蓝？

黄：不仅仅是我，事实上花旗很多高层管理人员都去中资银行讲过课，我们愿意公开我们的做法，愿意把自己最好的做法告诉给大家，从而带动整个市场的发展。如果大家都做强了，整个金融市场就会做大，所有的参与者都会得益。因为当市场从一个竞争阶段向另一个竞争阶段过渡时，会产生

[1] [2] [3] 下一页