与麦当劳结盟、和雀巢携手，与宝洁同行，……战略联盟让可口可乐光采耀人

　　1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔去世，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月中旬，在阳光明媚的佛罗里达州奥兰多，来自109个国家的1.8万名麦当劳员工欢聚一堂，召开他们两年一度的大会。可口可乐公司新任董事长亲临现场祝贺，并表示将给他最大的买主继续提供最优惠的支持。

　　可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是简单的卖方与买方的关系，它们之间的紧密合作可以追溯到麦当劳50年代刚刚诞生之时。几十年来，为了顺应了全球化和核心竞争的需要，可口可乐公司与麦当劳及其它一些公司结成了营销战略联盟，充分利用了联盟伙伴的优势，来捍卫自己的王者地位。在联盟的过程中，可口可乐不断更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。

　　2000年5月，可口可乐公司如人所料地与美国在线(America Online) 结成行销联盟，大规模地跨入网路领域。此前从未有过上线经验的可口可乐公司，开始谋求在网路上大显身手。2001年1月30日，可口可乐携手雀巢，两者宣布将组建新的合资公司，致力于开发新型饮料市场，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括中草药类产品。同年2月20日，可口可乐与宝洁达成合作协议，宣布组成每年营业额可望达42亿美元的合营公司，双方将会把各自旗下的饮料及小食品业务注入这间公司，帮助加强推广有关产品。8天后，可口可乐和迪斯尼公司宣布，它们将联手开发儿童饮品市场。可口可乐公司强大的分销能力是别的公司可望而不可及的，而诸如雀巢、宝洁这样的公司在产品研发方面的优势又可以弥补可口可乐自身的不足，双方联盟将取得最佳的市场效果。

　　在中国，可口可乐也与中国本土的公司结成营销战略联盟。2000年，可口可乐与北京大家宝薯片共同演绎的“绝妙搭配好滋味”的促销活动风靡了整个夏季；与联想电脑公司的“数码精英总动员”的联合促销高潮不断。2001年5月，可口可乐又与方正电脑合作，进行了迄今为止在中国最大规模的促销活动。可口可乐的战略意图相当清楚：抓住共同的主要目标顾客群体，合作将产生良好的协同效应。

“让全世界的人都喝可口可乐”，“Think local, Act local”，可口可乐实现了全球化与本土化的完美结合

　　在一份珍贵的“可口可乐企业使命”文件中，记录着可口可乐的经营秘诀：

　　“以可口可乐为核心，我们所拥有的是一个具有卓越品牌与服务的世界性系统。藉由这一系统，我们的授权商与生意伙伴可把“满意”与“价值”传递给顾客与消费者。这么做，我们会强化在全球的‘品牌资产’。我们的目标很简单，就是要不断扩张我们的全球系统，以接触不断增加的消费者……让他们能时时享受我们的品牌及产品。”

　　上世纪80年代，时任可口可乐公司总裁的古斯坦也在公司的一份报告中指出：“展望21世纪，我们的目标是继续赢得我们能够获得的成功。可口可乐目前似乎已经成为不少跨国公司的营销典范。我想强调这样一个道理，即我们越能让可口可乐出现在每一个角落，我们的事业就越能成功。”

　　“让全世界的人都喝可口可乐”，历任可口可乐的总裁们都把这句话视为圭臬，坚定不移地展开全球营销活动。在这一过程中，不时地闪烁出营销智慧的光芒。
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　　二战结束以后，随着大批参战的美军回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子，原来是国防部的人力和财力作为军需生产维持的，现在要独立支撑，简直无法应付，海外市场面临着迅速萎缩的危险。在这种背景下，伍德夫提出了“当地主义”，其主要原则是：（1）在当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；（3）除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁以外，一切设备、材料、运输、销售等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；（4）销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。
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　　“当地主义”使可口可乐的海外市场得到了奇迹般地扩大。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球借别人之力建起1200多家装瓶厂。可口可乐公司这种既避免风险，又给人以利，共同开创事业的“当地主义”成为可口可乐的一大营销创新。

　　可口可乐根据不同的市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化与本土化相结合。在欧洲市场上，可口可乐公司努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。

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