戴尔和罗林斯已经合作管理这家价值350亿美元的公司长达近十年的时间了，曾经使公司获得令人难以置信的年度增长，也曾经经历黯淡苦痛的教训——如2000年1月一样，现在的公司已经进入了一个稳定的盈利期。麦克·戴尔是一个充满幻想的领导者，不懈的为公司开创新的市场领域如打印机、公司服务器以及MP3播放器，与此同时罗林斯是一个真正掌握公司“方向盘”的司机，处理日常事务以及职员们的管理。自从高科技泡沫湮灭以后，罗林斯重新认识了当时的形势，作出了一个至关重要的决定：将戴尔公司多年的企业文化从混乱复杂成功转变成了更为适合后技术泡沫时代的灰色、成熟特点的一种模式。

他们两个最高领导者的珠联璧合也为其他公司的领导者提供了一个启示。是否他们的成功领导方式也能够适用在其他企业中？或者公司建立者的左膀右臂仍然是一个二把手？在以个人为主的美国公司，这种不平等的“伙伴关系”仍然得不到充分的理解和信任。机构的忠诚和个人的忠实是一回事，人类的天性以及野心是另一回事。

这种合作的领导形势之所以能够在公司得以延续是因为它已经和公司拥有同样长的历史，换句话说它自从公司的诞生就以经存在了。

今天的戴尔以及罗林斯就像当时微软的比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默一样，是美国商界家喻户晓的搭档。面对雇员、华尔街分析家以及新闻发布会，他们一直都站在同一阵线，甚至一直被称“凯文和麦克”。

公司雇员说真正管理公司日常事务的是相对名气较低的罗林斯，而戴尔扮演了一个富于灵感的艺术家以及超前理念的决策的缔造者。即使这样，如同微软的鲍尔默，英特尔的克雷格·巴雷特，罗林斯也仅仅是名义上的首席执政官而已，他自己都承认，他从来没有成为戴尔公司的真正领头人。无论他自己取得了多大的财富，多么的年轻有为，只要麦克·戴尔在位一天他就仍然是公司的最高领导者。

但是罗林斯表示是否作为最高领导者对于他来说并不是那么重要的事情。“是否愿意作首席执政官？当然。”他说，“每个人都有着自私的一面，但是我希望能够将这种自私换一种表现的形势，‘一切为了公司的利益’”。

如同其他经历过数字技术革命的公司一样，戴尔也经历过“裁决日”，那是2000年的夏天。个人电脑市场停止了增长，戴尔的股票在2000年8月到2001年一月之间几乎损失了一半的价值。市场上充斥着对戴尔不利的流言。在这一年公司随即的不记名内部投票“告诉戴尔Tell Dell”表明，如果有机会，几乎一半以上的员工愿意去其他公司工作，只要拥有同样的薪水。

罗林斯于是加强对于企业文化的改造，并且开始整顿公司的氛围。为什么你要选择在戴尔工作？你怎样鼓励那些对自己财富更感兴趣的员工的积极性？罗林斯召开了一系列的领导者会议，在这些会议上领导者们必须在同事面前讨论他们工作的优势以及弱点。罗林斯继续贯彻他激进的行为方式，他承认也许这种方式有一些弊端。他将这些做法的重要性讲给员工听，他每年印刷两次“告诉戴尔”的调查结果，并且把任何一种调查的方式与经理的奖金直接挂钩。当然罗林斯也认识到了这种方式也许需要稍稍收敛一点了，他说这不希望被人当作一条“皮鞭”来记住。实际上他正在致力于营造一种更为“富有灵感”的方式，这种方式能够更为有效的管理公司的日常业务。戴尔的副总裁索姆德.乌达德说这种改变是极为明显的。“在不放弃原来方式的优点的同时，罗林斯正在开创一种富有同情心的管理方式。”

新的方式也许能够作为公司的管理方式。在去年举行的“告诉戴尔”调查中，57％的雇员表示就算其他公司提供相同的报酬他们也愿意留在戴尔工作，比上一此调查作出这个选择的人数足足多出6％。在过去两年里边公司的股票上涨了24美分，而这种喜人的增长是在公司开拓新领域的同时所达到的，包括公司服务器，打印机，消费者电子产品。

南加州大学的瓦仑·办尼斯的领导理论表明，像戴尔和微软这种管理方式仅仅是一种理想状态——许多其他的公司的这种关系已经因为权利争端土崩瓦解了。但是一旦这种管理关系成功稳定下来，对于现在越来越复杂的全球市场来说，无疑是最为完美的。“我希望能够看到越来越多的两人组合出现在公司的顶级领导阶层，”分析师办尼斯表示。但是他补充道，领导人必须舍弃个人的目标和利益，为了公司的共同目标而努力。而这种关系就如同一桩幸福美满的婚姻。