塑造出戴尔公司文化的要素许多都是在初期形成的。戴尔从一开始就以非常务实的方式运作公司。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法提供了学习的机会。
　　戴尔认为，能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。事情平顺时，没有人会去思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。没有人希望自己漏掉信息，对不对？”
　　在戴尔公司，人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
　　但如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质、并且随时愿意接受新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问、会思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
　　戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗？他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
　　戴尔的公司文化不屑于只满足现况，“自我批判”的态度，已深植于戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时候，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说，不要试图把不好的事情加以美化。事情迟早会出现，所以最好直接面对。
　　戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。
　　戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金及退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺，要成为公司的老板，你必须以老板的思维方式来思考。当大家的思考行为像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显地表现在对公司的全心投入上。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。
　　要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全制度息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。
　　“听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，而在决策时也会以其为标准，是件很有意思的事。”一家所有员工都是自律“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能够行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：把学习视为一种必需品，而非奢侈品；研究明确的现象，以求得隐而未现的解决方案；如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受；不断提问———即使是看起来没问题的事物也要提问；与所有人沟通组织目标。
　　让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何方法。这是戴尔到目前为止的心得。