本文关键字：管理案例
 20世纪80年代初期，福特汽车在日本竞争者一再的攻击下遍体鳞伤、赤字累累，形势江河日下。请你设身处地地替福特高级管理层想想，身为公司的领导，看着公司在3年里的净亏损33亿美元（占公司净值的43%），他们应该怎么做？他们最优先做的是什么？

　　 福特管理层自然火烧火燎的展开了一连串的紧急措施，以阻止公司继续流血，使其稍有喘息的机会。但是，面临重大危机的管理层也做了一件罕见的事情：他们暂停下来，澄清公司经营的指导方针。研究福特20世纪80年代转危为安并著书立说的罗伯特·舒克说：“目的是要创建一份清楚陈述福特公司立场的说明，讨论过程中，常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议。”从这个过程中产生了福特的“使命、价值观和指导方针”。福特前CEO唐·皮特森就此评论说：大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列在第一（产品其次、利润第三）。

　　 我们不能简单的认为20世纪80年代福特汽车依靠这样的理论和宗旨反败为胜，但是我们应该看到，这确实唤起了公司创始人亨利·福特所有的意识形态，公司早年的一些做法也印证了这一结论。