美国福特汽车，是一家有着近百年光荣历史的企业。身为全球第二大汽车生产厂、美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车“以生产为导向”的企业文化。此后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争中，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。
　　经过上世纪八九十年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，成为一家注重品质、提供合理价格的汽车公司，并且逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有“以顾客为导向”的心态，整个公司都必须真正相互合作。
　　面对“文化改革”的新挑战，董事会决定任命在澳大利亚长大、并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予他的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求、并且真正紧密整合的全球企业。
　　于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等四项概念。随后，福特公司发展出一套改革教学计划（TheteachablePointofView），通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。
　　按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这主要包括四个部分：

　　第一部分：颠峰课程

　　这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。在这次密集训练中，会决定企业改革计划，并且在一周之内执行。

　　第二部分：领导者工作间

　　这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。
　　在整个领导工作间中，有两个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内参加半天的社区服务。其做法的主要目的，除了可以让这些未来的领导者了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。其次，所有的学员要拍摄一部呈现“新福特”与“旧福特”变化的录像带，以突出新旧文化的差异性。

　　第三部分：伙伴课程伙

　　伴课程则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配、长短期目标，以及策略与问题。

　　第四部分：交谈时间

　　交谈时间由首席执行官纳瑟自己进行。在每周五的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，将自己经营中的一些看法与之分享。同时，他也会鼓励所有的员工回寄他们任何的想法、观点或是建议。
　　纳瑟认为，福特要转变为以顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈谈全球的发展趋势、谈克莱斯勒与奔驰的合并、谈福特的亚洲市场发展等话题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。纳瑟的电子邮件广受员工们的好评。他运用最新的科技拉近了与员工间的距离，并获得了许多员工的宝贵意见。