魏新十分推崇《基业长青》中的“时钟机制”观点，他的一切努力都可以说是为方正“造钟”，或者准确地说，他在努力将方正打造成一个走得准的时钟。魏新强调，只有制度才能在根本上杜绝企业内乱，从而保证企业管理者能放手在制度的轨道里去推动企业发展。确实，魏新是有感而发，因为他本人也面临着权力的困境，也就是说，北大对他的信任能有多久，授权的广度和力度，这些都无法在企业内部的制度框架里得到解决，就是说方正的经营成绩不能百分之百地保证魏新的领导权力。于是，魏新提出“控制权上移，经营权下放”，以及“五个统一”，并通过人事上的变化实现这些构想。



历史是连续的，很难在发展中界分某些阶段，但这些阶段显然又是存在的。对于中国IT业的发展进程，明显以王选的汉字激光照排为历史的关结点，从此，中国大踏步地开始计算机的汉化进程，也开始中国计算机技术的普及与追赶。王选的重要性使得他从一名普通的研究人员成为两院院士，又成为政协副主席；但王选更重要的作用则是，以他发明的技术产业为核心，产生了中国第一家大型的校办企业，也是上世纪九十年代上半期中国最大的IT企业——北大方正。北大方正的重要在于，它在某个侧面证实了原创技术对于企业与产业经济的巨大支撑作用，另一方面则表明了中国企业运营中的非现代性的弊端，提醒了整个中国对于管理现代化的重视。



其实，中国IT企业的真正发展史不过是十几年的事，方正、四通、联想的崛起也仿佛是昨天的事，方正从头把交椅上滑下来并进入发展的徘徊期也仿佛就在昨天。这种印象如此深刻，人们不可能无视这些历史。有人说，方正的重要性不在于汉字照排和PC，而是不断出现的公司“事故”。1999年以后，“政变”、“逼宫”、“办公室政治”等等成为方正输出的新闻术语，当然，这些术语过于政治化了，不过，所有这些都在说明，方正内部出了问题。而内部管理在西方是被充分研究实践了的，这说明中外管理上的巨大差距。



对于方正而言，内部不团结已经成为它存在与否的问题，而不是发展与否的问题。也许正是出于这种考虑，魏新走上了管理的前台，并被赋予巨大的权力进行方正的改革。从1999年10月18日起，魏新进入方正，不论职务上如何变迁，他被赋予的使命未变，那就是改造方正，从根子，从内部再造一个方正。事实上魏新也是这么努力的。时至今日，将近五载的岁月打磨，方正在2004年4月25日推出“水晶计划”，正式公布其2003年的集团成绩：销售收入200亿元人民币，利税10亿元。



而且正式宣布集团布局：金融与产业对接，传统行业与高科技行业对接，依旧高扬高科技的大旗。这说明，方正有了公开面对媒体的自信力，这种力量的获得至少说明其内部稳定和管理的规范透明。这也说明魏新劳有所获。但魏新怎样定位自己和方正，以及方正发展的取向依旧让人们充满兴趣。其实，当魏新称自己将方正造成一座钟那么准时而又有自我组织能力时，他将自己定义为一个造钟人。正是他对自己的这种界定，让人们对方正的未来可以尽可能地发挥想象，而且方正也能在管理现代化的前提下平静地在惊涛骇浪的时代大海中驶达理想的彼岸。正因为方正的重要性以及影响力，让我们密切关注起对方正具有如此影响力的这个人，他就是魏新。



造钟者
博锐6


如何评价魏新似乎是方正自己的事，但作为一种社会存在，人们保有对方正与魏新的评价权。



仿佛4年多的努力已经告一段落，魏新可以在一个高度，至少是在岁月的高度上评价自己的努力成果，于是他让别人看见他给方正布的发展棋局，借此也让别人看到自己的思路。在这一点上，“水晶计划”已经说明魏新的成功。有媒体称，魏新在方正实行了“新政”。而“新政”这个词则是美国总统罗斯福在解决经济危机时第一个施政演说的结语词。罗斯福成功了，魏新也成功了。尽管问题大小不同，方法各异，但他们治理对象所面临问题的严峻性则是共同的。巧合的是，他们都被赋予几乎是绝对的权力，只有这样才能创造奇迹。令人意外的是，外界似乎对于魏新的奇迹并不惊讶——2003年11月，魏新荣获当年IT人物，获奖理由中就有相关的看法。魏新获奖的理由是他试图通过组建四大控股公司解决产权不清问题，而且中国许多IT风云人物都出自方正。显然，当方正努力走出发展瓶颈的时候，作为操盘手的魏新受到关注是必然的。

魏新的一切努力都可以说是为方正“造钟”，或者准确地说，他在努力将方正打造成一个走得准的时钟。魏新十分推崇《基业长青》中的“时钟机制”观点，大概的意思是，一个企业如果要永远健康发展，不能仅仅靠领袖的英

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