对于很多企业而言，格兰仕的发展应该是个奇迹，这个1992年才进入微波炉行业的企业，1995年就实现了微波炉销量中国第一，1998年则成为了世界销售冠军，之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过，至今，已实现了11连冠。在空调领域，格兰仕较2004年也实现了35%的增长，达到了350万台。

　　然而，实现了微波炉销量11连冠的格兰仕在2006年却怎么也不大高兴的起来。在过去的2005年，由于原材料涨价、行业竞争程度的加剧等等导致了格兰仕出现了前所未有的困难。

　　微波炉：垄断的困惑

　　格兰仕赖以发家，并屡试不爽的秘诀其实就在于其“总成本领先"战略，依托其强大的规模和成本控制能力，以此保持对竞争对手的成本优势。随即成本优势即被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段"的梁昭贤，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价，不断的提升微波炉行业的“入门标准"。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，在1200万台产量以下的企业，就不得不面临的亏损，多生产一台，就多亏损一台。

　　“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。"格兰仕执行总裁梁昭贤这样评价自己的总成本领先战略。

　　在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高的一个。强大的规模壁垒令众多的有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球世界上火拼数年的LG电子面对面对持续的亏损，也不得不做出调整，有计划的撤出微波炉行业。

　　“格兰仕可能是有意一家独霸微波炉市场"，“但是，在任何完全竞争性行业，想一家独霸一个行业是不可能的"，一位不愿意具名的家电研究专家向《当代经理人》表示。而中国家电协会秘书长陈钢对于格兰仕的垄断策略也是毫不留情的批评：“垄断这件事，实际上是把企业坐在很危险的位置上，大家都要寻找生存空间的同时，你这个垄断地位会引起全球同行对你的围剿，另外你会受到来自于上游、下游以及左右对你的夹击和打压。也就是说你把自己置于垄断地位，实际上给自己找了很多麻烦，这个麻烦和毛病不是别人给你找的，而是自己强加给自己的。现在世界之大，不可能一家企业一个品牌独打天下，必须有这样的一个合理团队，合理的梯度结构，维持这样的一个商品经济生态平衡，你也不可能把所有的对手都消灭干净。"

　　而事实也正如专家预料的那样，在LG考虑有步骤的退出微波炉市场之后，另一个强大的对手美的却又直奔而来。格兰仕也承认：格兰仕每年都会消灭几个跨国品牌，但是每每都会有新的跨国品牌进入。

　　在格兰仕的强力价格打击之下，格兰仕以2000万台的全球销量在2005年夺取了全球50%以上、国内70%以上的市场份额。但有意思的是，如此高集中度甚至可以说是垄断行业的微波炉行业却是一个极其微利的行业，格兰仕执行总裁梁昭贤也很无奈的表示：“我们其实过的很辛苦。"不过梁还不忘加了一句：“我们要让竞争对手过的比我们更辛苦。"

　　“我个人感觉格兰仕将竞争对手赶尽杀绝的做法，不是一个明智的行为。其与竞争对手的死磕，更多的是有意气用气的成分，并没有回归到商业的本质"，上述不愿意具名的业内人士表示。

　　中国家电协会秘书长陈钢也表示，“格兰仕不要做霸主，要做大哥。"
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　　空调：成功模式如何复制

　　如果说格兰仕在微波炉行业尚且可圈可点的话，那么格兰仕在空调行业的表现却是一直在遭遇着业内人士的不断质疑。

　　与格兰仕在微波炉行业的生产线大多是从竞争对手那里转移过来的不同的是，格兰仕在空调行业的生产线却都是自己投资的。至今为止，据悉投资将达20亿元人民币，圈地3000余幕，立志把格兰仕中山空调基地打造成为世界上最大的空调生产基地。而这对格兰仕来说，无疑是一笔很大的投入。

　　 “空调与微波炉一样属于传统标准化产业，我们进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。"梁昭贤如此表示。

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