文/本刊记者　何　斌　周　一

梁昭贤抛开了事先准备好的讲稿，从手边抽出来一张纸，“2006年中国空调产业的艰难时世，可以用一个字概括”，他展示给众人的是一个大大的“回”字。所有在场的人都有些不解，其实，这是在刚刚过去的3个小时里，梁得到的新感悟。

时间是8月23日，在广东中山“格兰仕工商恳谈会”的会场，冗长而单调的发言已经持续近3个小时，暗淡的光线下，当一些与会的经销商渐感睡意袭来时，格兰仕执行总裁梁昭贤最后一个上台了。

“其一，正如回字的结构，形势严竣，进去的人出不来，外面的人不敢进；其二，大口吃小口，全行业普遍亏损；其三，价值回归，进入有序竞争；其四，对做空调有信心的人请回来。”随后，梁昭贤用颇具煽动性的语气说道，“一起回来拼搏，来冲刺我们的事业！”台下，经销商用热烈的掌声回应着这位41岁的“少帅”。

但在场外，这家迄今没有上市的家族企业内却传出了许多不和谐的音符。2006年1月初，上任仅4个多月的空调总经理郎青从格兰仕空调离职；短短7个月后，郎青的继任者原任格兰仕微波炉总经理的龚志安也挂冠而去。就在经销商大会的前夕，格兰仕多年的第三号人物，元老功臣俞尧昌亦告别老东家。

尽管格兰仕自称根据赛诺等市场研究公司的数据，它已进入空调业“全国五强”。但资深的家电业分析师帕勒咨询的罗清启却表示怀疑，“最近一年它的空调换人如此频繁，正是因为压力太大。倘若进入第五的话，还有什么压力呢？落后才会有压力。”



第二代的愿景

梁昭贤能感受到来自台下的父亲——格兰仕董事长梁庆德的期待目光。2000年6月，人称“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。“贤哥”开始全面掌管格兰仕，他首先面对的就是格兰仕的“二次创业”。

其时凭借低成本策略，格兰仕已经书写了一段“中国制造”的传奇。1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年则成为世界销售冠军，直至今天桂冠从未旁落。

但在梁昭贤接班之时，格兰仕仿佛已经看到了天花板。一方面，在与韩国老对手LG火拼了多年之后，格兰仕依然没能如愿将其“消灭”，反而被同城兄弟美的撕开了死守多年的“防线”。另一方面，年生产能力已达1500万台的规模已到极限。长期奉行的微利策略使格兰仕虽拥有垄断之名，却并无垄断之利。
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“我们必须寻找到新的增长点，才有出路。”从创业之初与梁家父子一路打拼至今的格兰仕集团副总裁、空调销售公司董事长兼总经理陈曙明回忆说。

梁昭贤最终将目光投向空调产业。这是一个大胆的决定，据说，当时除了梁本人外，集团上下几乎没有人赞同，父亲梁庆德亦感到风险巨大。最后梁昭贤说服了父亲，并在父亲面前许诺：要将空调也做到世界第一。

2000年9月20日,格兰仕宣布要斥巨资20亿元进军空调业，并扬言格兰仕空调要在3年内产量达800万套，以一贯的薄利多销力争用3－5年使产销量达全世界第一。

促使梁昭贤如此“下注”的主要原因是空调行业的巨大利润空间，据陈曙明介绍，2000年空调行业的净利润高达20－30%，他举例说，当年价格高达4000元的空调今天价格约为1500－2000元。与毛利率仅为3%的微波炉相较，空调无疑将创造巨大的利润空间。

梁昭贤发现，“就专业化来看，空调和微波炉都属于传统标准产业。其时，空调业依然是群龙无首、一盘散沙的状态，绝大多数企业处于组装、拼装，远达不到深度制造的阶段。”而低成本制造正是在微波炉领域所向无敌的格兰仕的长项。

当然这并非吸引梁昭贤的唯一因素，梁发现当年空调行业整体集中度非常低，行业前三位的市场占有率远远低于30%，这给新进入者提供了崛起的机会。而以格力、海尔等为首的行业领袖基本上都是国企，“一个老板的沉浮完全决定企业的沉浮”，这似乎预示着机制更有竞争力的民企的机会。

一位格兰仕原高层认为，促使梁昭贤切入空调行业的另一个重要原因是性格十分要强的他希望通过空调来证明自己，“从而名正言顺地从老爸手中接班。”

2000年10月，梁昭贤上任4个月后，格兰仕第一套空调下线，其雷厉风行的作风由此可见。而格兰仕空调的开局之年十分惊人，据陈曙明透露，第一年在中国市场销售量高达27万台。这使此前对微波炉冠军颇为不屑的空调巨头们迅速感受到了威胁。陈笑称，在格兰仕还没有进入时，业内就流传空调价格将被格兰仕“拦腰一砍”的说法。

在微波炉领域，格兰仕的“价格屠夫”策略迅速而有效。凭借总成本领

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