格兰仕的吉祥物是大象，象征着格兰仕人的朴实、稳健、实干。令业内外惊叹的是，格兰仕人却用“大象的精神”跑出了“光波的速度”。

从锁定机会到锁定顾客

　　1992年，格兰仕搁下羽绒厂进军微波炉行业，看中的就是该市场的潜力，蕴涵难得的机遇。当时，微波炉价格高达数千元，是不折不扣的奢侈品，利润高，市场前景广阔。

　　经过十多年的血战、洗牌，微波炉已成为微利产品。前几年十几个品牌瓜分市场的局面已经逐渐被寡头垄断所取代，其中，格兰仕已占有全球近五成市场份额，国内市场七成份额，要在现有已开掘的市场的基础上进一步扩大份额，无疑是对极限的挑战。

　　如何实现突破？在 “2006年中国微波炉市场年会”上，格兰仕微波炉销售有限公司总经理韩伟指出，“以前格兰仕是一卡车一卡车地卖货，而今考虑的是如何把一件件产品卖出去。目前格兰仕要把市场耕深做透，以服务顾客为核心，把市场的容量充分做大。从锁定机会到锁定顾客。”

　　确实，以格兰仕微波炉惊人的市场占有率，抢夺对手市场份额的意义已经不大，要增加市场销售只能自己做大市场蛋糕。那么如何做大？格兰仕实行“蓝海战略”，在产品价值创新、服务顾客方面做出了众多的成功尝试。

　　据韩伟透露，鉴于目前国内消费者主要用微波炉加热饭菜、烹调功能远未发挥的情况，2006年格兰仕将联手中央电视台等强势媒体，巨资推出“微波美食”栏目，宣传微波炉知识和烹调技能，给消费者提供更贴心的服务！

　　从最初的大幅降价让微波炉进入千家万户，到联合营销提倡价值消费，格兰仕以消费者为核心取得了长足的发展。

向管理创造价值转变

　　长期以来，不少企业与客户的关系仅停留在凭感觉、拍脑袋、讲感情的“卖货”阶段。这是一种最原始的经营方式，是简单的物物交换。而这种模式，现在已经显露出重大弊端，严重制约着企业的发展。因为，对代理商的经营管理能力缺乏评估与指引，各种判断没有详实的数据支撑，会导致决策不够准确，影响经营质量对客户没有形成很好的淘汰机制，更不能更好地引进新的优质客户和监督管理机制，不利于引导代理商提升经营管理水平。

　　“企业的发展壮大不是依赖一两个人，格兰仕更看重团队及产业链的良好协作，所以我们要加强从‘经营创造价值’到‘管理创造价值的’的转变。” 格兰仕执行总裁梁昭贤指出，“与不少企业的个人精英路线不同，格兰仕的团队是建立在群众基础上的。因为，企业精英为了自己的业绩不可避免采取透支或转移资源的短期行为，已使不少先行企业感到失控，出现小圈子问题，不能调动大部分人的积极性，而且精英优势可能是短暂的，不利于企业可持续发展。而格兰仕的目标是要做500强，更要做500年，绝对不允许类似的短期行为。”
博锐32
从劳动力优势到创造力优势

　　廉价、技术含量不高、缺乏自主知识产权，“芯”太软，中国本土制造业一直都是在外国企业的笼罩下尴尬生存。大多的“中国制造”产品，其内部核心技术芯片、元件等都依赖进口，只是简单的装配生产。不少企业，更是跨国公司利用中国作为他们巨大的全球生产网络的最终组装线，处于完全被动状态。随着中国经济进一步发展，劳动力成本提高，外商必然到劳动力更便宜的国家去加工。就如同当年一度流行的“日本制造”、“韩国制造”现在已经大部分被“中国制造”替代一样。

　　“企业要生存发展，不能依赖于低廉的劳动力，只有突破核心技术的瓶颈，才形成自己的创造优势。”作为极少能够做到“世界第一”的中国企业，格兰仕给本土企业树立了持续发展的“风向标”。格兰仕一边引进先进的生产线，一边吸取先进的技术和管理，并逐步实现自主研发，摆脱对外国企业的依赖。微波炉核心部件变压器、磁控管的自主研发生产，解决了核心元件依赖进口的包袱。格兰仕凭着技术领先，充分发挥自主成本控制优势，以惊人的“性能价格比优势”一统天下，实现了微波炉行业的“洋退华进”。
博锐32
　　梁昭贤指出，格兰仕做出“全球制造”的战略选择时就非常明确：不只是做简单的“加工基地”，而是要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的“全球名牌家电制造中心”。目前，格兰仕已稳稳地操控着微波炉行业的核心技术，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。近几年，格兰仕累计投入的技术研发费用超过10亿元，约占销售收入的3%。2005年，格兰仕在微波炉产业上继续致力于高端技术的开发，目前已经研制出来并开始申报审批的专利技术400多项，像光波微波炉等专利产品已经得到全球市场的认可，并成为日本

[1] [2] 下一页