价格黑榄论

探寻格兰仕的迅速崛起，就不能不说说当地的“经济生态”：在南国有一种植物叫黑榄。

据植物学家介绍，黑榄之所以能从一株独苗成长为森林里的“空中花园”，主要得益于它能充分吸收周边环境的养料，与时俱进，顺应竞争为王的丛林法则，不停地绞杀竞争对手，从而称霸丛林，占山为王。

回顾格兰仕走过的历程，我们不难发现格兰仕走的就是一条竞争为主的丛林路线：鹅毛掸子———羽绒制品———微波炉———空调、小家电，将一个产品做大做强，然后再做下一个产品，犹如南国黑榄，在不同的成长期，生产不同的产品，相互依托，相互支撑，最后形成一个硕果累累的“家电花园”。

纵观中国微波炉市场波诡云谲的变化，1997年是一个分水岭。在此之前格兰仕的优势并不明显，但在这一年格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，在一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量达到300万台，占据国内半壁江山。按照梁庆德的思路，在微波炉这个产品上格兰仕要做到在全球市场上达到垄断。“在单一产品上形成绝对优势，这叫做一个拳头打人”。

以规模说话，靠市场发言：一方面是甩开了竞争对手，还相应地带来了效益并最大限度地利用了资源；另一方面，迅速形成规模以后，价格和技术的优势又使一些没有竞争力的企业不会贸然进入，从行业整体上遏制了“入侵者”投资规模的扩张。梁庆德认为，成功的市场和产品定位，是格兰仕微波炉确立行业地位的基础。

价格武器论

对于格兰仕降价，人们已是习以为常，正如该公司的新闻发言人俞尧昌所说：“降价是我们的战斗机’，哪里需要我们就投放到哪里。”

从格兰仕的起家产品微波炉来看，格兰仕舞动的就是“规模———降价”：“降价———规模”的双刃剑，一表一里，一阴一阳，阴阳交错，互为表里，最终格兰仕赢了，一跃成为微波炉全球第一的“巨无霸”。同样是打价格战，为什么格兰仕就能打得赢，而有的企业却打不赢呢？老俞解释为“把戏人人会耍，巧妙各不相同”。所谓的“巧妙”就是企业的谋略。

本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”；日本变压器价格是20多美元，美国的企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕又找日本企业来谈：我出5美元，你把变压器交给我做，于是，日本企业也把生产线搬了过来。

价格珠峰论
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珠峰之所以没有萎缩，就是因为它利用了邻近高峰与深层地表的挤压，化挤压力为上升力，加上爆发的突变，造就了今天的珠峰，这就是珠峰生成的原理。同样，从企业的成长来看，也有一个“珠峰原理”：一个小企业要成长为大企业，也必须通过缓慢的、持续不断的自然增长，加上爆发的突变，然后才能成为高手之林中的顶级高手。

从产业的聚群来看，格兰仕扎根于“中国家电王国”顺德市容桂镇，好比是中国家电行业的“喜马拉雅山”；在这样的“聚群”经济环境中，家电的相关企业形成了生态圈与产业链，地处圈内的散件加工商———品牌制造商———流通渠道商，梯级分明，互相依存；物流、人流、资金流、信息流在生态圈内构成了最经济的互动，生态圈和产业链为格兰仕提供了前所未有的市场竞争力。

由这些独天得厚的地缘优势，造就了格兰仕不易“克隆”的竞争力；但这些只是自然增长的先天条件，格兰仕要想获得“爆发性的突变”，成为家电业“珠峰”，还得借助地缘优势形成企业自身成熟规范的竞争力———培养出企业独有的特定组织机构和获利模式，特别有竞争力的人。

未来的竞争本质上仍然是成本之争，格兰仕要真正实现扁平管理，减少环节，提高效率，消灭官僚，把成本控制到最低，争夺行业“主控权”。

价格治水论

据介绍，都江堰水利工程由三大主体构成：一是鱼嘴，上游的岷江水流至这里开始分为内江和外江；二是飞沙堰，用于泄洪排水；三是宝瓶口，控制水量。这三大主体构成了都江堰水利工程的良性循环；既可以排洪灌溉，又可以发电养鱼，完全“道法自然”，充分利用自然的规律，造福子孙万代。

格兰仕对价格战出神入化的运作，从治水的角度看，格兰仕持续不断的降价战略就是都江堰治水的“现代版”；如

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