广东格兰仕集团是世界闻名的家电专业制造企业，其旗下的微波炉、空调、小家电等产品旺销全球近200个国家和地区，年出口创汇近10亿美元。2004年以前，格兰仕集团的拳头项目是占有全球市场5成左右份额的微波炉；2004年格兰仕做到空调“出口状元”后，业界在震惊之余发现，这个以大象为图腾的企业已开始倾力投身第二个“世界第一”的激情创业。 从红海畅游到蓝海 在2004年底，一场被称为“大象变身”的活动在格兰仕如火如荼的展开，整个集团公司一分为六。 新成立的格兰仕空调销售公司，是应该像众多同行一样在红海进行杀敌一万自伤八千的恶战，还是转换到多方位共赢的蓝海谋求发展？W.钱•金教授和勒妮•莫博涅教授在《蓝海战略》一书中所提到的问题同样摆放在格兰仕空调面前。 在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的 ，身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡时，产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。 与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。 格兰仕空调毫不犹豫的选择了后者，从恶性循环的空调价格战泥潭中抽出身来，试图寻找出一片新的天空。 从世界工厂到创新工厂 中国空调行业有着两大发展趋势：节能和健康。 空调是用电大户，中国建设节能型社会第一个就是从空调着手，因此，格兰仕想要将空调做大，第一个要求就是做高能效比，以达到国家的能效要求；而与“节能”同样重要的卖点，“健康功能”，几年来虽然一直吵的沸沸扬扬，可也一直没有规范起来，千奇百怪的概念层出不穷，缺乏标准和管制的市场一度混乱。 格兰仕决定拿健康空调开刀，誓做空调中的健康老大。2004年，投入巨资，转战数国，拥有完全自主知识产权的光波空调终于在格兰仕美国研发中心研制成功了，对常见病菌平均高达99.43%的杀菌率让格兰仕一举登上健康空调的王座。 在家电行业，曾经有“研发中心在欧美、办公室在日韩、生产车间在中国”之说。从这话可以看出，中国制造在世界工厂上的无奈和尴尬地位。格兰仕在做世界车间的同时，并没有固步自封，简单的进行加工，而是一直致力将中国制造提升到中国创造，从世界工厂升级到创新工厂。 从层面竞争到系统提升 格兰仕在2005年下半年的发力，几乎让整个业界侧目。在一举闯入全国四强阵营后，格兰仕又将目标转移到前三的位置上。在市场研究人士看来，格兰仕是在趁着对手犯错的机会中突飞猛进的。但是格兰仕空调的产业链盟友知道，事实远非如此简单。 “空调业到底靠什么制胜？”格兰仕的表现是，体系！目前空调行业竞争已进入最后的决战阶段，决战阶段最重要的战法在于结构战，而结构是体系的一部分，如今市场是体系者的天下，谁得体系更完善，谁就能将市场占据更持久。 系统论之父贝塔朗菲认为，整体大于部分之和。任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置上，起着特定的作用。要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。要素是整体中的要素，如果将要素从系统整体中割离出来，它将失去要素的作用。 结构决定功能，要素构成系统。格兰仕集团的执行总裁梁昭贤用通俗易懂的话语解释了所有的理论：围绕一阳指，练好六脉神剑！ 一阳指，即坚持以业务发展为中心的一个目标不变。六脉神剑中的少商剑，在格兰仕空调代表的是渠道的竞争力。商阳剑在格兰仕空调代表的是产品的竞争力。中冲剑在格兰仕空调代表的是价格竞争力。关冲剑在格兰仕空调代表的是组织架构的竞争力。少冲剑在格兰仕空调代表的是队伍的竞争力。少泽剑在格兰仕空调代表的是终端的竞争力。正是将单纯营销层面的竞争提升到了系统创新性竞争，格兰仕空调才得以从千军万马的战场上杀出一条康庄路，迅猛发展为领军品牌。 世界名牌协会有关专家指出，格兰仕空调用五年时间走完了同行强势品牌走了二十年的路，这种超常规发展的根本动力，是格兰仕人敢为人先的创新精神。