利益永远是矛盾的集结点，对国家之间、企业之间甚至人与人之间，概莫能外。格力的“股份制区域销售公司”也同样存在着利益之争。

　　渠道治乱

　　湖北销售公司最先成为格力与区域大户“较劲之地”。2000年末格力电器认为，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。湖北格力公司却认为，格力由于迅速发展，脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里。

　　2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，成为闻名一时的“湖北兵变”事件。

　　类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。当时安徽格力由格力电器与安徽当地的3个经销商合资组建，其中格力占股25%。该公司在4个股东组成的董事会的领导下，由总经理负责经营管理，公司董事长一职由董明珠兼任。

　　安徽格力与格力总部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，停止供货并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长(由珠海格力派出)被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与安徽格力总经理余志华等人发生激烈争执。格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。

　　随着时间的推移、商业形态、竞争格局的发展而出现的种种变化，格力渠道的调整也先后在南方地区相继展开。

　　2003空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。

　　格力相关负责人对此种变动的解释是，广州是格力的大本营，但销售业绩一直没有达到理想的目标，与企业的定位不相符，所以，只作策略调整，格力的销售模式并没有发生根本变化。其实，早在2年前的湖北兵变的时候，格力就已对安徽、湖北、广西三地的销售公司进行了股份调整，并总总部派遣人员在各销售公司管理层任职，成了大股东。实际上，董明珠的真实意图非常明显：通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位，这样股东均为小股东，不足以跟格力叫板，实际上操控权便牢牢掌握在格力手中。

　　与此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴的家电连锁业态并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行着合作的尝试，进入销售终端，以期形成紧密合作关系。

　　点评：应该说，格力在整治各销售公司的过程中，整体实现了“软着陆”，凭借着与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，加强了控制力，并成功的避免了销售业绩的下滑。再一次印证了利益的杠杆作用，即如何平衡好企业在发展过程中的各方利益关系。
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　　由于格力电器捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司的看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为后来在局部地区出现“内乱”埋下了祸根。

　　同时，格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设、实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显得尤其明显。格力表现较好的市场反而是远离家门口的安徽、湖北、重庆、河南、广西、东北、山东等地市场。

　　而在实际的操作过程中，由于起始格力方是作为小股东存在的，加上监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就很自然地损害了合资公司以及格力电器股份的利益。

　　决裂国美

　　当格力电器与家电连锁企业之间的合作还处于找感觉的阶段时，一场不愉快的事情却发生了，是一场战争，对决的双方是空调业老大格力与家电连锁巨头国美。

　　2004年2月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款

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