作者 闫薇

　　公司名称：珠海格力电器股份有限公司

　　成立时间：1985年

　　品牌提升速度：2006年战胜世界第一对手LG空调，成为巴西市场占有量第一的国际品牌。

　　品牌提升之道：站稳巴西市场，向全球品牌输出；追求“简单”

　　发展目标：将格力做强做大，力争在全球经济一体化的浪潮中，使格力发展成为世界的格力。

　　在一片低迷的形势当中，总生产能力相当于全球空调一年容量的中国空调企业，在2006年经历了不同的命运。而格力，特立独行地走在前面。

　　2006年，格力总出货量从一年前的777万台增长了35％至1050万台，高于行业整体水平。海外市场收入贡献增长了47％，出口业务取得了52.7％的巨大增长，达到387万台。而反观整个中国空调市场，在2006年都出现不同程度下滑，据中华商务网数据显示，2006年，国产空调产量已经同比下降了2.3％，整体出货量仅同比增长2.4％。

　　有证券分析师指出，2006年，格力销售收入增长30％，维持优于大市评级，表示将大幅上调公司2007年和2008年的盈利预测。可以说，是独特的管理模式，决定了这家公司的命运。用格力空调总裁董明珠的话来说，这一切都缘于简单。

　　豪赌巴西

　　2007年春天，位于珠海市的格力空调总部，在美丽的海湾旁边，这座平整的办公大楼显得十分朴素。而远在遥远的巴西，格力正在以另外一种姿态成长。董明珠告诉本刊记者，在格力电器已达到的销售总额中，来自国外市场占近20％。格力走出去的模式是“先有市场后有工厂”——除了建立营销网络，更重要的是建立制造基地，这种模式的优点是产品容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高市场占有率。格力通过在巴西市场站稳脚跟，开始向全球品牌输出。征战巴西对于格力具有分水岭的意义。

　　2002年，严重依赖外资的巴西市场，一下子被卷入了南美金融风暴漩涡的中心。巴币的不断贬值使空调市场成本急剧上升。格力空调在2001年已经在巴西玛瑙斯州建立了生产工厂，生产规模在每年20万台左右。由于汇率的不断下跌，国内运来的零配件一个月后到达巴西并组装成空调卖出时，售价可能还不够支付运费。巴西工厂是格力在海外开设的第一个生产基地，也是品牌走出去的关键一步。如果这个时候推出，那么失去的可能不只是一个巴西市场，格力的国际化进程将因此减速。是撤资还是留下来，对于董明珠来说是个赌博式的问题。

　　董明珠决定再坚持一段时间。她给了巴西格力3000万美元的亏损额度。

　　屋漏偏逢连夜雨。彼时，巴西格力的独家代理商要求格力提高空调的市场销售价格，并降低产品的出厂价格。这一升一降对于格力无异于雪上加霜。董明珠做了另一个重要决定：收购这家代理商的公司。代理商开始趁机满天要价，并且抢注了格力在巴西的商标。董明珠的选择是：就算是花天价也要把商标要回来。这场豪赌的结果是令人欣慰的。整个巴西的空调市场，主要的一些品牌基本都在这次金融风暴中选择了停止销售。格力在短暂的市场真空当中，迅速地扩大了市场份额，经销商由50多家一度发展到300多家。汇率回升后，格力不仅没有亏损，反而盈利。2002年到2004年，格力空调行销巴西全国，并形成了以巴西为中心，覆盖南美洲十余个国家和地区的庞大销售网络。在2006年，巴西格力战胜了世界第一对手LG空调，成为巴西市场占有量第一的国际品牌。

　　“总经理十二条禁令”

　　在格力的领导体系中，如果说总裁董明珠是一个外交官，那么低调和执著的董事长朱江洪则更像是一个法物部长。朱江洪亲自起草“总经理十二条禁令”，对生产过程中最容易发生问题的操作制定了几乎不近人情的规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除。

　　1994年，朱江洪在意大利进行用户调查，一台正在试运行的空调发出哗哗的响声，意大利客人自然把愤怒指向了朱江洪。面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查，罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵正搭落在风叶上！

　　回国后，执拗的朱江洪立即起草了“总经理十二条禁令”。是年，一位曾经被评为先进个人的员工，因为违反了禁令第八条：“严禁违反制冷系统防尘防水操作规范”，尽管同事一再为他求情，最终他还是没有继续留在格力。目前，“总经理十二条禁令”已经发展为“总裁十四条禁令”。

　　为了控制零部件的产品质量，格力还建立了被称为“最笨的方法”的筛选分厂。一台空调是由成百上千个零部件组成，格力认为，每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。该筛选分厂不直接创造效益，进厂的每一个零配件，都要经过各种检测。

　　追求简单

　　“好空调，格力造”这六个字多年不变。董明珠说：“如何使格力电器成为一个世界性的品牌，成为一个世界著名的跨国公司？我对这个问题的答案只有两个字：‘简单’。”她将其概括为目标简单、管理简单、营销简单和宣传简单。

　　格力机构扁平化，任何员工都能通过电子邮件与董明珠对话，无论海内外的市场变化情况都有电子报表在她的电脑上。频繁出现在消费者眼前的只有六个字“好空调，格力造”。董明珠认为，这是宣传“简单”；厂商分工，不再有业务员，选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，在当地建立公司库房，降低渠道成本，实现共存共荣，这是营销“简单”；服务“简单”，首先是质量要求好，做到8年不维修，其次是所有配件编码，再者所有电子控制部件通用，消费者、生产者、经销者、维修人员都不必为售后服务费心费力。

　　董明珠认为：“企业最可怕的挑战就是出现停滞点。很多曾经成功的企业逐渐丧失了领导地位，而一些创新型企业，则颠覆了原有的行业霸主并取而代之。正因为如此，在我奉行的‘简单’中，我认为第一个‘目标简单’是最根本的，这里面浸润的是‘心无旁骛’和‘精益求精’的工业精神。”

　　在长江三角、珠三角，很多制造行业都出现了与自身行业无实质关联的品牌扩张。“我希望更多的国企更多地专心于自己的行业，因为国家将一个企业交给你管理，是希望你做大做强的，而不是希望你什么都做，结果什么都不好。格力电器只做空调，即使品牌要扩张，也只做与空调有关的扩张，这不是经营者视野开不开阔的问题，市场不要求你全面开花，而是要求你卓越，只有每件产品都是精品、极品，企业才能真正取胜。”董明珠说。