很少人知道，格力从2001年就开始着手运用六西格玛改造。王华平作为格力六西格玛推进者之一，虽然现在已经离开格力就读于中山大学岭南学院MBA，但他念念不忘在进入格力之前读到在《南风窗》上发表的的一篇文章：《朱江洪：像格力一样冷静》。

　　冷和静，是空调两个重要的参数，制冷要快，噪音要小。

　　王华平评价朱说，朱江洪的内敛是格力文化的一部分。

　　或许正是在这种“冷和静”的氛围中，在质量副总经理黄辉的全力支持下，一个由4名从本科毕业不久的六西格玛推行小组，在3年中完成了摸索的过程。

冒进

　　2001年，六西格玛开始由跨国公司推进到在中国的子公司。

　　作为格力电器的质量副总，黄辉在美国同当地企业家的商务会谈中接触到六西格玛管理，他发现业界在质量控制和研发方面，已经开始运用六西格玛语言。

　　黄辉开始着手研究，发现它能在制造业发挥强大的威力，便迅速萌发了在格力推行六西格玛管理。

　　2002年2月，一个“六西格玛管理”实施规划迅速制定出来。

　　在领导层面，组成了六西格玛指导委员会，由董事长朱江洪和总经理董明珠分别担任正副主任，黄辉等其他副总担任领导小组成员，旨在全面指导六西格玛管理的实施；调度项目实施所需要的资源和资金。

　　在此基础上，设立了工作领导小组及六西格玛推行办公室：由黄辉和全面管理办公室主任谢剑钢担任正副组长。

　　常设机构设在全质办，组员则为从各部门临时抽调的7个人。

　　这一计划还包括：从各相关部门抽出2至3名相关人员组成专职实施负责人员。

　　到当年3月，当时实际上组建了一个近30人的兼职团队，格力准备把这30个人培训成第一代种子；同时，确定了准备首先实施的60个六西格玛黑带项目。

　　但经过一段时间的运行发现，什么是六西格玛的问题都还是困扰大多数人的主要问题。

　　在团队太大、组员都是兼职、没有具体的目标和方向的情况下，“六西格玛管理”计划进展极为缓慢。

　　当时确定的7个六西格玛黑带项目，范围非常广泛，几乎涵盖整个公司，可操作性很不强。

4人小组

　　这一年7月，在“六西格玛管理”计划进展效率低下的情况下，30人的临时兼职团队缩减到10人以内，其中包括几个刚刚毕业的应届毕业生，他们有共同的一点就是英语比较好。

　　新的团队在8月重新确立，成立了5个人的六西格玛推进小组，由黄辉直接领导。

　　当时的考虑是，接下来的工作是大量翻译六西格玛英文资料，同已经工作有一段年限的老员工相比，这些刚刚毕业的学生在英语方面具备一定优势。

　　总结了冒进的教训后，这个新的稳固的团队开始了务实的进程。

　　当时中国几乎还没有完整的可以实际运用的六西格玛资料，4人小组着手翻译GE关于六西格玛的资料，这是一个浩大的工程。

　　黄辉本人翻译的资料也超过40万字。

　　在经过翻译GE资料、购买相关的光盘学习，向摩托罗拉大学、松下万宝、IBM取经，以及接受六西格玛培训机构零星的培训之后，4人小组着手编写适合格力教材。

　　谈到没有聘请咨询公司全面培训的问题时，韦青松说，这是格力的教训。

　　先前格力曾在上ERP系统上有过教训，当时请了咨询公司，做了几百万元的预算，但实际进行过程中越滚越大，预算达将近千万元时还看不到效果。

　　黄辉在总结教训的时候说，与其让咨询公司适应格力，还不如让格力来学习六西格玛。

　　另外一方面，储备自己的人才也是格力考虑的重点。

　　在9月的时候，4人小组制定了当年的计划：把六西格玛理念推广到各部门；编出自己的教材；开始着手培训。

　　由于4人小组的全速进行，新的计划很快得到实现。在韦青松看来，4人小组是个激情组合。他认为六西格玛是一种管理创新，他们在学习和实施的过程中饱含创新的欲望。

　　在接下来的时间里，4人小组在11月编出针对格力的六西格玛教材。同时，按照GE的模式进行了8批黑带培训，每批10至15人，一周培训，做三周项目，如此循环，为期4个月。

　　在这个过程中，4人小组得到了黄辉的最大支持。每期开班黄辉必然去讲课，并在不同场合都强调实施六西格玛的重要性，表明推行的决心。

　　4人小组也曾对自己闭门造车的行为陷入苦恼。黄辉鼓励说：不要怕闭门造车，GE有GE的模式，格力也要有格力的特点。

　　韦青松说，现在来看，当时做的项目只能算是课堂练习，连绿带的水平都达不到。

　　不过，在年底之前，这种预演让整个公司层面都知道了六西格玛概念，并得到公司一定会推行六西格玛的信息。

渐进

　　2003年年初，4人小组向管理层汇报了全年计划：从培训、项目实施、制度体系化和宣传四个方面来展开新的推进。

　　在培训方面，让中高层参与，目的在于使之明确自己在六西格玛工程中的位置，这是推动六西格玛实施成功的关键。到当年8月，4人小组完成了对中高层80多人为期一个月的培训并进行了考试。

　　在黑带学员培训方面，通过上年培训总结出的经验，必须围绕着项目来开展；同时展开部门内部黑带对绿带的培训，进行六西格玛的普及教育。

　　为保证项目实施，2003年的六西格玛项目围绕着“质量、成本和工作零缺陷”来开展。具体为：提高产品质量，降低产品和管理上的成本，减少工作上的错误，提高工作效率。

　　并通过指导委员会给各单位下硬性指标：在2003年，要求设计开发单位和生产制造单位中的部门完成两个六西格玛黑带项目；其他必须完成一个六西格玛项目，并制定了项目的申报和审核标准。

　　项目评审的两个基本的标准是：项目经济收益在20万元以上；质量得到明显幅度的提高。

　　对于六西格玛的推进，4人小组得到更为有利的支持：当年中高层20％的绩效考核中由实施六西格玛的情况评定。

　　实际上，当年申报了50多个黑带项目，在年终总结的时候完成了36个黑带项目；培养出近100名黑带学员。

　　当4人小组把收益为1100多万元的数据呈给黄辉的时候，黄辉笑问他们，数据是否准确。4人小组说，这是拿数据在说话。

　　“拿数据说话”已成为格力的官方六西格玛语言。

　　在今年2月格力举办的首届六西格玛成果评审会，57个项目参与了评审，32个项目被发布。美国惠尔浦总裁参加了评审会后，当即将订单增加了20万套。

　　但新的问题是，六西格玛推进和公司同时推进的其他质量管理改善项目存在冲突，如何协调和整合进行全面质量管理成了关键；另外，由于企业的垂直管理，各部门缺乏横向沟通，使得本应进展顺利的项目拖长了时间。　　

　　记者手记　　

　　格力六西格玛新挑战

　　在取得初步成效之后，格力放大了推行六西格玛的进程。

　　2004年的计划包括：各个项目进入收益持续增长阶段；继续在各部门推进黑带项目；各部门普及绿带项目；六西格玛项目和其他质量改进项目同步分开进行。

　　从目前的情况来看，今年的最大的“样机发放合理性”黑带项目已经完成，实现了对全国样机发送终端的监控，在此之前，新的样机发放周期需要一个月，但现在包括发放到最偏远的乡镇，也可以在7天内完成，带来的财务回报在200万元。

　　解决问题的时候，部门本位主义的观念逐渐打消，各部门开始主动从流程延伸的角度去考虑问题，合作增多了。

　　另外，必须通过黑带考试，才可能被提升为中层干部，这成为一种潜规则。

　　在格力推行六西格玛效果越来越显著的同时，新问题也逐渐凸显。

　　一方面，六西格玛使用水平仍然比较低端。

　　虽然格力在推行六西格玛的投入上很少，但对于年销售收入100亿元，去年1100多万元的收益就显得微不足道了。

　　另外，作为国有企业激励机制不突出。

　　曾因出任巴西分厂厂长一度离开，但目前又回国领导4人小组的谢剑钢坦言，作为国有企业，激励多在精神方面，虽然他表示这一局面即将改变，但仍无法同外资和民营企业相比，这对留住六西格玛人才是一个挑战。

　　同样一个黑带培训师，在GE年薪至少在15万元

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