海尔多元化话题，就像我研究的几家大的跨国公司一样，海尔也面临同样的创新难题。

　　谁是张瑞敏多元化战略的真正敌人？

　　这是一个没有太多悬念的问题，20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁，说出了一句狠话：我们现在惟一害怕的是自己。20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。

　　这个“内部敌人”出现在组织能力、企业文化、价值创新等公司内部的各个毛细血管里，它会凭借惯性对公司的创新行为产生阻挠，一些具体症状如大企业病、官僚主义、创新的惰性等，而张瑞敏的老师通用电气、杰克·韦尔奇则花费了巨大精力以对付这个“内部敌人”。

　　事实上，既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”， 20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的树万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书，如何因应扁平化时代的挑战。

　　张瑞敏的担心也是目前高科技业的噩梦。那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等，都在遭遇困境。他们的挑战并非来自外部竞争，而是来自“内部敌人”，一个致命的影响就是“创新的惰性”。硅谷著名的管理学者杰弗里·摩尔认为，惰性是创新的隐性伴侣，和惯性结盟，也是人们的短期自利习性造成的，如果这样的人足够多，就会排斥异己，走向反面。这个话题在《数字商业时代》第9期封面文章有过专题讨论。

　　在本刊采访海尔期间，一些海尔员工就透露，海尔用人上就存在着不少问题。张瑞敏自己也承认“到了2006年，海尔是越做越难做。”并认为海尔进入了“高原期”。张瑞敏及其海尔能否顺利度过“高原期”，最大的悬念仍在内部，至少，海尔仍有几大内部悬念：

　　1、能否因应数字时代的速度经营？在数字时代，对企业组织能力的最大考验是速度经营难题，即如何以更快的速度迎合市场、顾客的变化，从而使公司内部也进入10倍速的时代。

　　2、张瑞敏能否自我颠覆？张瑞敏自己多次表示：不断地要自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜。很多创新经验表明，领导人的光环有时也是阴影，而领导人退位往往成为组织变革的引爆点。

　　3、海尔有否建立起创新型的企业文化？海尔的企业文化比较有名，但是，文化是一把双刃剑，海尔的文化似乎一直也在变化，看国外很多创新型企业，它的核心价值观即使跨越百年也没有太大的变化，关键是找到文化的原点。

　　 4、能否建立支撑全球化的组织能力？全球化、多元化是海尔的明确方向，在组织能力上，海尔的流程、组织架构、运营能力、供应链等是否可以产生足够的支撑，并具备数字时代灵敏的创新力，都是海尔这个家电老兵的新难题。