在卖车问题日渐突出情况下，广州本田的苦恼显得非常扎眼：广本在发愁如何扩大产量以满足市场需求。 正如一个硬币的两面，广本面临的苦恼，以及它背后的成功，本身就是一个矛盾的复合体，这背后起作用的，正是广本自己精心锻造的四件“武器”。广州本田执行副总经理曾庆洪对记者开列了这四件“武器”的清单：好的产品、面向未来的价格、匹配的服务和独特的发展模式。 

　　也许是受广州饮食文化的熏陶，广本在车型的推出方面深得粤菜精髓。先是雅阁这道招牌菜，接着是奥德赛这道卤水拼盘，看看人们的胃口被调的差不多了，广本的主菜飞度也就登场了。用曾庆洪的话说，广本刚成立的时候，轿车还远没成为普通家庭的代步工具，所以选择了从中高档产品切入。当时，国内的中高档轿车都把眼睛盯着公务车市场，广本瞅准私用中高档轿车市场这一空白推出雅阁，立即引起强烈反响。随着中国普通家庭用车市场的逐步成熟，广本在去年又不失时机地推出了经济型轿车飞度。

　　广本的第二件武器是一步到位的定价策略。２００３年初，广本推出了全球同步型的新雅阁轿车，在产品性能提高的情况下价格反而比老款雅阁降了４万元，立即在业界引起价格地震，此后，广本在飞度推出时也延续了这种价格威慑力。曾庆洪笑言，如果按照业界一般的定价方法，广本去年还可以多赚６０亿元。“但是赚了这６０亿元，我们今后可能就要面临大量的库存压力。”他表示，价格一步到位后产品有了很好的保值功能，消费者才会去购买，如果三天两头降价，只会让更多的人持币待购。 

　　广本的第三件武器是其一直引以为豪的销售服务网络。广本是国内最早大力推行“四位一体”销售模式的汽车企业之一，曾庆洪把这看作是关系广本品牌形象和企业长远发展的大事。他表示，如果服务跟不上，产品一时的畅销也维持不久。广本还赋予４Ｓ店一项非常重要的职能，那就是构筑起一道确保产品质量的防火墙，比如说通过买断的方式来杜绝假冒伪劣的维修配件。 

　　对广本影响最为深远的武器还是其“小投入、快产出的滚动发展模式”。１９９８年７月，广本在原广州标致的废墟上诞生。一方面是出于尽量盘活和利用原广州标致资产的需要，另一方面也出于日本本田一贯的投资策略，广本的首期总投资仅为２２．８亿元人民币。与同期汽车项目动则上百亿的投资规模相比，广本与对手间的竞争似乎是乌龟与兔子赛跑。 

　　但乌龟似乎总有办法跑赢兔子。广本一投产即满负荷运作，这样不仅没有巨大的固定资产闲置成本，而且与同期汽车项目大都在两年以上的投产期相比，广本的投产期仅为９个月，这也为广本赢得了切入市场的宝贵时间。更重要的是，广本借此积累了扩大规模的资金、人才及生产经验，进一步降低了扩大产能的成本。曾庆洪告诉记者，广本一路发展到今天的２４万辆产能，固定资产投资总计只花了６０多亿元，与对手相比，办同样的事却只花了一半的钱。也正因为这样，广本的模式才被天津丰田、长安福特等多家企业复制。 

　　不过，广本的这些策略却不可避免地带来了一个负面效应：产量一直没有跟上市场需求，甚至有人据此提出广本是在搞“饥渴营销”。对此，曾庆洪坚决否认：“钱谁不想赚？投产６年来我们年年都在搞产能改造，为了扩产，我们几乎把所有的休息时间都用上了。”他补充说，产能只是一方面，服务的跟进也需要有一个逐步的过程，广本不能为了眼前的利益而牺牲长远的发展。 

　　曾庆洪着重强调的是广本哲学里的“三种喜悦”：买的喜悦、卖的喜悦和造的喜悦。买的喜悦就是要让顾客喜悦，产品性价比和服务要好；卖的喜悦就是要与销售服务网络共赢；造的喜悦就是要让配套企业及企业内部的员工喜悦。“大的方面你可能会觉得有点空，就说说简单的吃穿吧，管理层和普通员工一样都在食堂排队，穿的更是上下一样。”他拎了拎自己的白色工作服说。   
 宁平