精益生产产生于丰田，被认为是管理的革命。我国汽车企业从上世纪70年代末80年代初开始学习，并不同规模地试行精益生产，尽管学习的企业都有不同程度的收效，但是精益生产并没有真正在企业生根开花。如今，广州本田用7年的时间写出了中国版的精益生产，也揭示出广州本田总能获得良好经济效益的原因。

　　今天，我国汽车市场竞争日益激烈，市场细分程度越来越高，尤其是自主品牌，每天恐怕都要遇到质量问题、效益问题，每天都要面对消费者需求发生变化，工厂如何适应这些问题？精益生产就是为实现“以消费者为中心，一切为了消费者满意”这一目标的管理艺术，就是要用最少的资源生产出市场上需要的高质量、多品种的产品，以使企业达到最佳的经营业绩。

　　从广州本田发给记者们的资料可以看到浪费的定义：“任何不增加价值，以及尽管是增值，但所用的资源超过了‘最小化’限度的活动，我们认为都是浪费。”在广州本田文体中心的墙壁上，到处贴着各种小组为减少浪费而画的鱼骨刺图，从鱼骨刺图可以看出浪费产生的原因，在图的下面有解决问题的办法，还有解决问题后取得的成效。从他们解决的问题看，有的是在提高工作效率，有的是在减少材料消耗，有的是在提高质量。显然，减少“浪费”渗透到了企业的各个部门和各个工作环节。

　　在与大规模生产模式一样的生产线上，你看不到质量检验员，因为这里的每个员工都是上到工序的检验员；在生产线的衔接部位，你看不到在制品，因为这被视为浪费，因为在制品增加了资金占用，同时掩盖了生产管理环节中存在的问题，降低了管理效率；在每个工位，工人们手边只有很少的零部件，这可以大大减少生产中错装漏装的问题，同时你还可以看到很多非标准的工具，这其中有很多是工人们创造出来的，以降低质量问题的发生率。

　　众所周知，广州本田已经达到年产24万辆的生产能力，而广州本田并不是简单地通过追加设备实现的产能增长，不是盲目地追求高效全自动的生产线，而是在生产规模发展的不同阶段，根据工艺的变化，充分、合理地发挥人和机器的组合，力求使人和设备达到最好的结合。现在，广州本田平均每51秒生产一辆车，这种生产节拍不仅是国内的最高水平，而且达到了日本本田工厂的水平。然而，这个节拍不是在刚性生产线上实现的，而是在国内最高水平的柔性化生产线上实现的，在广州本田的生产线上，可以共线生产雅阁、奥德赛、飞度（包括两厢和三厢）4个系列共16

　　种车型。产量的提高不是靠增加劳动强度，而是提高有效工作时间，提高工艺流程管理质量，每个人的操作动作都是经过研究的，多余的动作也被视为浪费；生产线效率的提高不是靠增加工人，而是按照不同车型所用工时的多少进行搭配，从而达到最高的工时利用率。

　　广州本田的柔性生产线，既能满足市场的需求，又不造成产品及零部件的积压和资金占用。

　　从市场到生产、供应、物流、销售之间的每一环节，响应的时间都力求缩到最短。零部件配套厂家从网络上获得采购信息，然后按照广州本田的时间要求，在零部件上生产线前30分钟，将零部件送到物流中心。人们所看到的停车场上停放的车辆都已经有了买主，都在等待着物流车辆将它们配送到全国各地。

　　显然，只有当管理成为每名员工共同的愿望，而不只是老板内心的愿景的时候，精益生产的核心——“用最精最少的资源投入，获得最大的经济效益和社会效益”才能实现。而过去，我国汽车企业基本上都是在小范围试行精益生产，当小环境与大环境冲突时，大环境一定制约小环境，因此，过去没有成功的案例。现在多数企业都想学习精益生产，但受制于企业的管理水平、受制于工业环境。而广州本田从建厂开始就推行精益生产，管理水平起步高、常年坚持全员参与，这成为广州本田能够成功实施精益生产的重要原因。