在以可口可乐为代表的掌控终端模式，和以娃哈哈为代表的控制渠道模式之间，是否还有第三条路——既能控制渠道，又能掌控终端，从而达到“鱼与熊掌兼得”的目的？在这条路上，健力宝做了一次“先烈”。

中国饮料市场经过20多年发展，已经形成了相对成熟的市场运作模式，总的来说成功的运作模式不外乎两种：

     一种是以可口可乐为代表的终端控制模式，也叫“通路精耕”模式。

    一种是以娃哈哈为代表的渠道控制模式，娃哈哈称之为“联销体”模式。

   “通路精耕”和“联销体”这两种营销模式，在中国分别代表了城市和乡镇不同区域市场的操作特点。“通路精耕”适合于人口密集的城市市场，但如果将这一模式运用到乡镇市场，运作成本将成为难以逾越的关隘；而“联销体”充分发挥各地经销商的作用，非常利于产品的广泛分销，但当宗庆后为中国首富丁磊能够在天山深处的旅途中买到非常可乐而洋洋得意时，他却无法像可口可乐一样牢牢地占据主要城市市场。

     有没有第三条路可走？能不能“鱼与熊掌兼得”？

    市场是企业的命脉，健力宝当然也不例外。2002年初，市场每况愈下的健力宝易主，张海出任健力宝董事长兼总裁，重组健力宝的营销体系是他首先想做的一件大事。

    蓝图：合作伙伴制

    张海启用了从可口可乐成长起来，后来跳槽到健力宝的蒋兴洲担任销售公司总经理。在经过2002年上半年简单的营销体系重组后，健力宝又聘请了具有宝洁营销背景的某咨询公司为其设计新的营销模式，该营销模式就是后来健力宝大力宣扬的“合作伙伴制”。从2002年下半年开始的一年多时间里，健力宝在合作伙伴制模式下一路狂奔。

    合作伙伴制是什么？ 

    健力宝对合作伙伴制是这么定义的：合作伙伴制是健力宝集团销售公司市场运作和系统管理的基本模式，是指以健力宝的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和分销商的资源来满足市场和消费者的需求，达成销售，实现厂商双赢的一种营销合作方式。

    健力宝负责系列产品的广告和促销、市场拓展、产品维护、市场生动化、订单获取及业务管理，经销合作伙伴提供资金、仓储、物流配送、货款收缴和网络管理等方面的服务；健力宝销售公司通过直营团队，在合作伙伴的配合下，占领高端市场，争取现代渠道优势；通过深度分销，提高产品分销率和市场表现，争取经销、分销渠道优势。

   《健力宝合作伙伴制营销系统完全手册》中指出，合作伙伴制是对现有市场操作模式的提升和完善，是提高市场管理效率、优化渠道质量、抢占终端市场的一整套操作体系。

    在合作伙伴制下，健力宝销售公司组织系统分为三部分：中央计划系统、行销业务系统和服务支持系统。这三大系统的定义和职能是：

   （一）中央计划系统是整个销售公司的决策中心，包括销售公司总部的营销规划部、广告管理部和渠道管理部。

   （二）行销业务系统是指销售大区、省级分公司、营销管理处和业务代表处、KA销售大区和KA销售分部。该系统对各分公司的营销管理处进行了专门规定，即营销管理处是中央计划系统的执行平台，也是区域市场运作的管理中心。中央计划系统的决策与计划，通过营销管理处贯彻到行销业务系统的各部门，市场的各种信息通过营销管理处反馈到中央计划系统。

   （三）服务支持系统是指人事行政部、行销服务部、客户服务部、财务核算部和培训发展部，是保证销售公司工作顺利运行，提高销售队伍素质和客户服务水平的职能部门。

    在合作伙伴制下，健力宝制订了非常详细的各系统操作手册，例如《中央计划系统操作手册》、《营销管理处操作手册》、《KA客户/KA团队操作手册》、《C类客户/特渠团队操作手册》、《D类客户/直营团队操作手册》、《分销商/片区团队操作手册》、《深度覆盖项目/分销团队操作手册》、《合作伙伴制营销系统表格》等等。

    健力宝的愿望是美好的：在覆盖所有大中城市市场的同时，不能丢弃农村市场。其目的也是非常明确的，例如对直营品牌旗舰店的建设，目的就是：

   （1）营造优势氛围，树立健力宝和第五季（后来增加爆果汽品牌）在城市市场的领导形象。

   （2）基于完善的售点包装，结合标准化陈列、拜访和宣传，吸引、教育和培养消费群。

   （3）通过标准化拜访程序，经济、高效地控制城市重要小店，紧密联系市场。

   （4）以点带面，刺激和吸引城市小店积极经销健力宝和第五季产品。

    合作伙伴制的破灭

    这个合作伙伴制在健力宝实际运作的情况怎么样呢？2003年9月，健力宝某省级分公司的一名销售主管在某营销网站上发表了一封“致蒋兴洲的信”，从一个省级销售分公司的视角，对健力宝合作伙伴制下的营销系统状况进行了可以说是入木三分的剖析。这里摘录部分内容：

    一个前健力宝员工致蒋兴洲的信

    1．健力宝合作伙伴制是一个很好的管理制度，但是，在执行过程中受到很多因素的干扰，造成这个合作伙伴制成为一纸空文。比如，由经销商打款，由当地的业务代表处员工负责业务及出货，并且配备一定的编外员工（即DSR）进行深度分销提高铺市率，进而占有终端。这是很好的改革！但实际的操作上，此深度分销在本业代处是失败的，经销商压货过多，第五季果汁有大量3、4、5月份的陈货……

    2．财务管理混乱。我们分公司7月份的奖金至今未见分文，而且出差报销7月份的也杳无音讯，这让我们业务员垫钱去做业务……所以只会出现几种可能：

   （1）尽量不出差，少出差，少垫钱，这样还能更好地工作吗？（2）黑钱，尽一切可能为自己多搞点乱七八糟的钱。

    在经销商方面，从3月份起经销商未见一个对账单，而且自提货物的车费说好给报，健力宝到现在都没有报销，合作伙伴手中有几万元的车费了。我们的

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