2004年伊始，从SARS阴影中走出来没多久的国人又迎来了一场新的灾难——“禽流感”，从 一月 份开始，禽流感在亚洲部分地区肆虐，不少人“谈鸡色变”，导致以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主 的肯德基连锁店生意受较大影响。面对此种危机，肯德基向人们展示了其优秀的危机处理能 力。

　　禽流感发生后，越南由于疫情最严重，2004年1月27日，肯德基被迫宣布暂时关闭越南境内 所有9家分店。  
 
    同时，肯德基计划从菜单上撤掉炸鸡、鸡肉汉堡等食物，改用鱼肉汉堡填补空白，并准备在 1月31日前重新开张，同时还发表声明称，表示会尽快从美国进口冷冻鸡肉作为食品原料， 让顾客吃上“放心鸡肉”。

　　自中国发生禽流感之后，肯德基制订了一系列完善的应急计划。从供应商到库存，从运输过程到烹制过程，从餐管到设施、员工管理层层把关，并且采取集中采购，然后才发配到各调 配中心去。

为了消除禽流感给消费者造成的紧张心理，洋快餐巨头肯德基承诺原料鸡全部来自非疫区之后，又于2004年2月5日首次公开了该品牌食品的基本制作工艺，并邀请农业大学营养专家 和畜牧业专家品尝产品，以此向社会承诺，其产品可以放心食用。

　　面对不可抗拒因素而引起的危机，肯德基的做法值得效仿。由于禽流感的盛行，最近鸡肉在 市场上受到了消费者的自觉抵制，虽然先后有政府高官带头吃鸡的做法，但从企业自身来说，特别是对禽类加工企业来说，如何自身克服市场变化所带来的不利影响，也是体现企业危 机管理手段的成熟与否的一个重要标志。

　　《21世纪经济报道》在评价肯德基的成功时，列举了6种“武器”。

　　1.媒介沟通：抢占先机

　　公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。

尽管如此，肯德基的警觉还是令人惊讶。当采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了 对方的电话。

　　“现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题。”百胜餐饮集团公共事务部总监王群 用极其诚恳的语调回答。

　　“9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消 费者把关》，这些文件或许对您了解整个事情有帮助，请查收。”

　　如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。

　　2.提供标准化的声音

　　面对危机的肯德基，绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百胜的公共事务部出面安排采访。

“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”

“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题。”

　　3.应急计划首抓源头

　　成立危机处理小组是第