联想作为国内大型的IT企业较早地就开始了企业信息化的建设，在经过几年的不断完善后逐渐形成了自己的一套体系。而随着我国加入WTO，各大中小企业开始逐渐面临国际企业的竞争，如何提高企业的竞争力，逐步壮大自己的企业呢？信息化无疑是一条必经之路。那么我国的企业该如何进行信息化的改造呢？让我们看看联想的做法与体会。

　　两点理由

　　联想在ERP工程完成以前曾发生过这样一件事：在对1998年全年进行结算时，发现以前的财务核算少计入2700万的辅料成本，原因是此部分辅料成本被计入了在线存货。由于业务繁忙，生产线又不能停线盘点，以致不断积累，年终盘点时发现了此问题，而不得不冲减当季利润，差点造成当季的亏损。固然，这样一来各季的报表会比较好看，但联想却感觉好像抱着个“定时炸弹”一样。而这次问题的暴露也就促成了联想坚定上ERP、上财务信息化的决心。所以，联想认为企业需要信息化的第一个理由就是，信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞。

　　如今国际大企业正在充分利用信息化手段包括企业内部网、互联网和视频会议系统去加强沟通和交流，提高信息的通透性和办公效率以便更快速地应对市场的变化。过去管理学1个人7个直接下属的理论也因此而正被打破。如果从7个人扩展到10个人，那理论上讲一个10万人的企业也只要5～6个层级，这大大压缩了企业内部管理的损耗。而当时的联想在员工还不到1万人时，企业内部就已达到了11个层级。

　　因此，这也就形成了联想要信息化的第二个理由：那就是企业竞争力的需求，而这个竞争力会从企业的市场化机制、客户满意度的提升、管理成本的降低、企业效率的提高等几个侧面得到体现。

　　三层理论

　　究竟什么是企业信息化呢？联想的理解有三个层面：

　　第一个层面是数据的信息化。

　　把库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时查询。除了这些企业内部的数据信息化以外，联想原来通过电话、传真、报纸、电视等方式进行的信息获取、沟通交流，现在增加了一种“信息化”的方式，就是通过网络（也许是企业内部网、也许是互联网）传输数字化的信息、文件、邮件等等。

　　第二个层面是流程的信息化。

　　把企业已经规范的一些流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，减少人为控制和“拍脑袋”的管理行为，同时也能提升客户满意度。比如网上报销、网上预订都是这个层面的事。
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　　第三个层面是决策的信息化。

　　通过对那些信息化的原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，从而起到对管理和决策的支持作用。比如说成本和费用控制是每个管理者都重视的内容，但以前联想只能在每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，那是事后控制。而如果运用信息化手段，第一层面的工作完成后，也就是每笔费用、销售都录入电脑以后，就可以清晰地归纳各科目费用，可以按岗位、按部门、按项目来汇总。

　　四个改造

　　改造一：上ERP“透明”财务管理

　　财务管理是企业管理的核心，因为它最能体现现代企业管理精准、实效的要求，企业运作过程中所有环节的人、财、物变化都可以通过财务绩效体现出来。但要想达到这样的要求，必须有三个条件：首先企业运作的所有环节必须与财务是紧密联系的；其次，企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈到企业各级管理者，使其能够迅速反应，改善业务或管理，提高绩效。然而，这样的条件如果没有信息化手段的支撑是难以做到的。

　　ERP上线之后，不但联想的财务能够准确、实时地知道每一个客户当前的账目情况、历史信誉记录，而且系统自动执行能否发货的资金审核，减少了人为控制的难度和随意性。更好的是用户可以通过电子商务系统了解他的账务情况，并根据联想的信誉政策选择他最适合的还款方式，而不必像原来那样只能按照先进先出的原则，按时间顺序进行核销。考虑了客户的利益，当然也就大大提高了客户的满意度。

　　改造二：创新供应链快速反应市场

　　传统的计划体制企业或是比较成熟行业的企业，营销模式大多是按库存生产。什么库存卖得多、卖得快就生产什么以填补库存，然后按库存进行销售，销售就是推销库存。联想以前也是这个模式，但后来发现计算机产品就像是新鲜水果，产品更新换代特别快，如果继续以前的那种营销模式，市场已经变了你却未必能发现得了，就算发现了你也未必能调整得过来，这样就很容易产生积压，同时也不能快

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