“三个和尚没水吃”故事的后续……

深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠跑了出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。寺庙着火了！

三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火！没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠给吓死了。 从此以后，胖个和尚在山下打水，小个和尚摇水上山，高个和尚把水倒进水缸。三个和尚分工合作，水缸里总是满满的，也没有再出过没水吃或其他的事故了。

三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只是恶作剧的小老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。

我们来看看安徽一些企业的特点，对一些正在创业中的公司来说，只能说在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件条件而已，资金、市场、渠道、人员等等问题的解决等仍是个漫长的过程。其中，完成自身的积累以及生存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使很多创业中的企业耐不住寂寞，朝令夕改、“拍脑袋决策”成了这类公司典型的特点；人员不充足，工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱……而且安徽一些创业阶段的公司在企业文化建设上往往没有或不足，因而根本谈不上为员工提供完善地培训或职业生涯规划。

在这种状况下，对于执行不到位、组织绩效差，计划达成效果不理想是否可以通过绩效管理达到目的呢？

我们经常会和安徽的一些创业企业打交道，和其中的一些老板交流，他们深知绩效管理可以对组织绩效带来“帮助”，因而错误地希望通过考核来给员工加码，以获得更多的定单，并以此来做为对员工“去留生杀”的标准。国内有名的“华为”公司动员上下共同起草《华为基本法》，使上下同欲，团队凝聚力得到了进一步加强。而对安徽这些缺少企业文化的创业企业何不利用绩效管理，实现一次“上下同欲”，进一步加强凝聚力呢？

曾被誉为年度卓越雇主之一的安徽南北快运公司通过自身的管理实践告诉我们：一项好的举措必须使企业和员工都能受益。企业的发展靠的是企业员工的合力，而员工的个人的发展，也必将深深地打上企业发展的烙印。正如该公司房总经理所言，他的管理就是怎样通过人力资源的手段去增强公司的竞争力，同时让员工受益，增加员工竞争力。他追求的是企业与员工的双赢。

善变的脸导致绩效考核失败，安徽民营企业似乎普遍在执行力方面先天不足，善变是安徽企业普遍的特点。这源于企业领导对未来前景的盲目，对执行的计划缺少足够的自信心。安徽民营企业家似乎也意识到了这一点，关于执行力的培训在现阶段民营企业里非常盛行。企业领导那张善变的脸使得许多企业进行的绩效考核往往形同虚设，导致失败。加上我们创业中的领导不善于接受先进的理念，因而绩效管理往往是领导说了算，根本没有商量的余地。

只知其一不知其二，笔者了解到合肥瑶海区一家刚刚成立不久经营电器的周老板，看到自己的团队不能扩大业务并产生收益而恼火。在他看来，即没有培养客户也没有产生收益，因而他试图通过评估团队来让他们感到羞愧，否则炒鱿鱼。他没有邀请他们参与如何改善，而是以此为标准来评定人的能力，结果士气低沉。

也有一种现象，在小企业中“绩效差”的员工换到其他公司却可以取得良好绩效。究其原因，绩效差的公司往往是由于组织架构的不明晰，或者管理者的行为阻碍了他们全力以赴的精神，因而创业中的公司应特别甄别其中的原因，否则盲目以绩效为导向使员工丧失了信心，甚至导致公司资源的浪费。

启动绩效管理应从激励着眼，炒鱿鱼或者为完成指标采用绩效考核是最低级的形式。评估不单纯是自下而上，而是采用“立体”的评估。这样可以掌握员工的整体绩效，鼓励员工、团队和部门去学习，去尝试并改变他们的绩效；提高公司的学习热情和适应性；在全公司鼓励对话，倡导改善绩效的责任心，鼓励主动预防的措施，推动以合作的方式解决问题。

作者：尚旭东，大道博一管理咨询机构高级合伙人，高级咨询师和培训师。资深企业管理与营销专家、新财富周刊专家团成员。