麦当劳餐厅中的每项操作都须依照操作手册的规定行事。这些规定细致入微，例如，1磅牛肉必须做成10个汉堡肉饼，小圆面包必须烘烤17秒钟，甚至清洗搅拌器时消毒剂的具体用量也严格规定——每9.5升水加1包消毒剂。

然而，手册中无法规定也无法衡量的，是这些一模一样的汉堡包和小圆面包卖给顾客后所发生的情况。自1998年起，麦当劳销售额每年增长4.3%，到2002年达到415亿美元。有这样的销售业绩，公司主管人员似乎大可不必为几句不满意见而夜不能眠。

但是，当麦当劳发现不满意见日趋频繁。抱怨程度也在不断上升时，一切都为时已晚。随便改变基本配料的配方——如巨无霸（Big Mac）的调味酱——可能会省点小钱，但却会令巨无霸的忠实消费者大失所望。更糟糕的是，麦当劳开设新店的速度过快，每家新店都会抢走现有餐厅的部分营业额。麦当劳的口号也毫无新意：“常常欢笑，尝尝麦当劳”（We love to see you smile）听上去幼稚乏味、缺乏活力。虽然麦当劳的整体销售额不断上升，但是每家店的平均收入在1995到2002年间却减少了12%，低至160万美元。2002年麦当劳创下了一项可怕纪录——可比销售额（comparable- store sales）有11个月是负数。当年第四季度，公司出现了自1965年初次公开上市以来的首度亏损，亏损额高达3.44亿美元。截至2003年新年前夜，其股价跌至16美元，为1995年以来的最低点。

由于失败的阴影开始波及麦当劳在全球的3.1万家餐厅，董事会迫使首席执行官格林伯格（Jack M.Greenberg）下台，并于2002年12月任命前国际业务部负责人坎塔卢普（James R.Cantalupo）接替他的职位。60岁的坎塔卢普1974年加入麦当劳的金融部门，此后又在营运部门工作了20年。“我的原则是离开店铺前一定要与顾客进行交流。”他说道。

每个生意人都会把关心顾客需求挂在嘴上，而坎塔卢普则执着地追求对顾客需求进行量化分析。由于他热衷于对顾客的消费体验进行评估，并坦率地将数据与工作人员分享，坎塔卢普得以使公司业务扭转乾坤，其速度之快、范围之广均令业内人士大吃一惊。在美国，去年5月份同店销售额（same-store sales）开始攀升，到今年2月达到20.1%.2003年，每天涌向麦当劳餐厅的就餐者达到 4，700万人之多，比2002年增加了100万人。去年的净利润增加了65%，达到15亿美元。公司股价已经上升了一倍多。

上任之初，在伊利诺斯州橡溪（Oak Brook）的公司总部召开的一次会议中，坎塔卢普明确阐述了公司业务的优先次序：工作重点首先应放在恢复麦当劳餐厅的业绩上，然后才是格林伯格当初为推动业务增长而收购的匹萨饼、鸡肉以及墨西哥食品连锁店（见附栏）。坎塔卢普将新增餐厅的数量从2002年的1，250家缩减到了2003年的500家，以确保现有的餐厅有继续改善的时间、空间余地。在那次会议上，他告诉公司高层主管：“如果你们不理解这样做的目的，我可以明确地告诉大家：这一切都是为了我们的顾客。”

麦当劳一直在收集顾客意见，但所得到的资料大多像描绘故事一般。人们无从判断，两个顾客给出相同的及格分是否便意味着他们得到了相同质量的服务。坎塔卢普决定启用一个人人都能理解的标准，对餐厅服务进行评估。

在那之前的一年，麦当劳美国业务负责人罗伯茨（Michael Roberts）曾力促格林伯格收集更多的顾客反馈。格林伯格对此反应冷淡，他更倾向于建设价值10亿美元、名为“创新计划”（Project Innovate）的信息网络。该网络能够将公司3.1万家餐厅的实时销售数据传到公司总部。然而，当顾客抱怨食物质量糟糕、服务速度缓慢、餐厅环境邋遢、员工态度粗暴时，大量的销售数据并非罗伯茨所需。“‘创新计划’对于帮助工作人员将餐厅打理得有声有色有何用处呢？”罗伯茨问道。（该计划后来被终止。）

2001年11月，罗伯茨曾建议将顾客免费热线电话印在汽水杯上，同时派人假扮顾客对餐厅服务进行匿名考评，并在考评中采用明确的数字评分。坎塔卢普接受了这些建议并将它们付诸行动。2003年初，坎塔卢普推出了麦当劳宣言（McManifesto），也叫“胜利计划”（The Plan to Win）。在麦当劳主管的套房入口处挂着一幅1.8×2.7米大小的麦当劳宣言，在聚光灯下熠熠生辉。

公司提倡的理念显而易见：在清洁、友好的环境中迅速地为顾客提供更加可口的食品。坎塔卢普采纳了罗伯茨那个假扮顾客秘密考评的想法（许多工作人员认为该做法的目的是要惩罚他们），并使

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