通常意义讲的母子公司管控是企业内部管理，其实，如果我们把视角放的再广一些，从企业内部扩展到企业外部，就会发现母子管控其实可以扩展到企业外部，用母子管控的思想和理念对产业链中的各种资源，各利益主体进行有效的整合和管理。只不过，在某些具体的方法可能会有些变化和调整，从而建立一个新的整体管理模式。蒙牛无疑是中国民营企业高速发展的一个传奇，各界对于蒙牛的分析和评价也是众说纷纭。可以认为，蒙牛的成功在某种意义上是产业链资源整合管控模式建设的成功。

从某种意义来看，蒙牛的成功是运用母子公司管控的理念和方法，实现对于大产业链的经营和管控，进而成为产业链的主导者，充分调动各方资源，实现跨越式发展。

蒙牛成立的时候只有东拼西凑100万元的资本金，这对于有着宏大发展构想，而且事实上也在不停实现超常规发展的蒙牛而言，无疑是杯水车薪。蒙牛天生就有着“资本饥渴”！但哪里去找钱，银行似乎永远都是嫌贫爱富，只能扮演锦上添花的角色，股市显然有对于刚刚起步的蒙牛来说过于遥远，其他募集资金的办法似乎游走于各项制度和法律的边缘，风险很大。怎么办？

牛根生选了一条让所有人都大吃一惊的道路——与国际资本大鳄合作！摩根、英联和鼎辉三家国际机构分别于2002年10月和2003年10月两次向蒙牛注资。首轮增资，摩根、英联和鼎辉三家国际机构联手向蒙牛的境外母公司注入了2597万美元（折合人民币约2.1亿），同时取得49%的股权；二次增资注入3523万美元。

正所谓天下没有免费的午餐，只不过对于蒙牛而言，看上去并不是一笔划算的买卖。

二次私募投资中，三家投资机构以用公司发展速度为基础的股权对赌协议和发行可换股债券等措施锁定了三家战略投资者的投资成本，保证了一旦蒙牛业绩出现下滑时的投资风险。

后来蒙牛成功登陆香港股市，机构投资者获益颇丰，而以牛根生为首的公司经营层虽然赢得了对赌协议，但其帐面收益要远远低于这些机构投资者。因此，不少人认为，蒙牛一味盲目取悦投资者接受的做法大有“为他人作嫁衣”之嫌。

但是，在当时的条件下，作为一个胸怀大志，以成就一番事业为主要信念的牛根生。以他的胆识，以他基于共赢的整合各种有利资源的博大胸怀，解决了蒙牛发展过程中最紧迫的资金问题。也许，蒙牛融资的条件不是更好的，但放弃融资，企业可能会长期徘徊，难以发展。这样的例子还少吗？

蒙牛与国际资本大鳄的成功合作，本质上是蒙牛在自身实力不强的条件下，运营公司母子公司管控的理念和办法，把这种管控拓展到对社会资源的整合和利用，形成了大公司，大产业链，大生态链，在和谐中谋求发展和成长。虽然这种利用的条件似乎很苛刻，但是如果没有这种整合，就不可能有今天的蒙牛！

蒙牛成功的另一个秘诀先建市场后建工厂，保证了最低的市场风险，提高了投资效率。
蒙牛建市场有两大关键举措：完成战略性市场布局规划；充分利用各种市场资源，用市场手段在最低的投入下完成这些布局。

但蒙牛处于“三无”状态——无品牌、无规模化工厂、无渠道，要实现这个战略性市场构想谈何容易！市场环境对于蒙牛而言，非常恶劣：品牌基础差，消费者和合作伙伴都不了解蒙牛；费用高，各种市场费用相对于蒙牛的资金实力而言非常高；竞争激烈，国际国内乳业巨头都把五大地区作为必争之地。

蒙牛做市场主要有两大成功亮点：其一，突破市场瓶颈，使用特别的市场开拓方法，如声势浩大的各大主要超市的免费品尝活动，尽快速度打响品牌知名度，提高认知度；其二，引起市场注意后，再按照市场惯例操作，与利益相关的各种市场主体，如经销商、超市、促销人员等结成紧密的利益联盟。同时，充分考虑到各利益相关体的利益，给予待遇、广告等方面的补贴。

应该说，没有合作伙伴的支持和参与，蒙牛的战略性市场布局是不可能成功的，蒙牛用经过系统设计的，有着强烈吸引力的方法和政策，吸引了一批合作伙伴支持蒙牛发展。在这个过程中，蒙牛与各方实现了共赢。