在公司组织和管理方面，微软始终遵循着这样一项策略，即坚持挑选那些既懂专业技术又懂经营之道的精明人士担任领导职位。我们可以把这项策略归结为四个原则：

　　聘请一位对技术和经营管理都有极深造诣的总裁。

　　围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。

　　尽可能任用最具头脑的经理人员——既懂技术又善经营。

　　聘用对专业技术和经营管理都有较深了解的一流职员。

　　从理论上来说，这些原则并非微软独家所创；但从实践看，

　　它们对整个计算机行业有着深远的影响。很少有公司能够拥有像比尔•盖茨这样既精通专业技术又知道如何把它们转化为数十亿美元资产的总裁。事实上，许多公司在采用与微软类似的管理方法，即围绕产品市场，超越经营职能进行组织和管理。但是，他们往往不能同时维持一个强大的产品市场和一系列领先的核心技术。

　　作为一个处于迅速发展的主导行业中的公司，微软在加强组织管理以适应不断变化的市场方面做得颇为出色，有时甚至可以领导市场潮流。它逐步建立起来的技术力量已经能够满足巨大且日益增加的产品系列的需要。

　　许多公司雇用或提升职员的条件仅仅基于对管理能力的考虑，而并不看重他们的技术知识和经营管理相结合的程度。微软在选拔经理人员时，把他们的技术知识和运用技术知识去赚钱的能力放在首位。虽然这种方法可能导致公司缺乏素质良好的中层的职员管理人员，但这对微软在竞争激烈的高科技产业中进行软件开发是大有裨益的。此外，通过新一轮的雇用和汲取，微软可以不断地扩大已经具备的技术基础，比如为用户的软件增加新的程序以及开发信息高速公路产品和服务等等。

　　微软对筛选职员，尤其是软件开发员条件特别苛刻。在挑选软件开发员时，往往在所有的应征者中只雇用2％一3％。在考虑聘任经理人员时，微软则重视选拔那些既拥有较高的技术能力，又睿智明理，知道如何运用自己的技术来为公司推出新产品的出色职员。

　　在很多方面，微软的生产单位经理们就像两千年前古罗马军团中的百夫长那样运作。他们都精明能干，不需要过多的指示。对于突如其来的机会和威胁反应迅速。他们在组织机构中拥有足够的资源，独立运作；百夫长们平时各尽其责，只是偶尔进行汇报，但他们只处于一定的限度范围内而不能越雷池一步。自然，首领也深信这些百夫长——还有他们的部属——是在为整个团体的利益而奋斗的。微软的业绩证明：虽然无法做到使每位用户都满意，然而毋庸置疑，微软拥有‘位杰出的领导者，一支卓越的高层管理队伍，一群勤奋努力的职员；他们不仅对专业技术和微机软件行业都有很深的了解，也知道如何去赢得成功。