微软是全球知识管理做得非常好的著名企业，最近，因工作关系，我对微软的知识管理的一些做法进行了一些研究和收集，现分享如下：

    1） 使其内部网成为易用的知识管理工具；

    2)  95年就创建一个可容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心；

    3)  微软的知识管理构架里有重要的一条： 

    配备充足的时间、人力资源，帮助专家们将他们的构想变成现实。事实证明，微软此举甚为有效；

    4）  信息获取，内部网络的客户化、个性化

    微软通过鼓励那些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息，通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。通过鼓励人们共献有价值的信息，微软的内部网将越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的特点。

    5） 内部知识的合理分类

    要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。内部网项目组通过一个关联度测试（向一定的员工发放 目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积累），分析了测试中出现的共同的类别。以此为基础，他们将内部网上的信息进行分类。同时，这个操作方式也不断演变，他们也一直在密切关注内部网的使用，以发现人们在 使用内部网时可能出现的新情况。

    6） 隐性知识显性化知识挖掘平台、知识索引

    天才喜欢创造，微软鼓励创造的知识环境就正好迎合了这些天才员工的内心需求。微软不但给员工提供最好的隐性知识显性化的知识挖掘平台，甚至在知识索引上，微软同样鼓励员工进行创新——通过微软的Tahoe的分类助理，微软的员工可以按自己的思维习惯输入分类样本，到达一定数量，Tahoe就能模拟出分类的规则，然后对其它知识进行分类，一个新的知识索引规则就此诞生。

    7） 微软构建了世界最大的知识群落

    天才喜欢与天才在一起，为此微软构建了世界最大的知识群落组，这些知识群落的范围广泛覆盖从技术到市场的一切知识领域。同时，为了促使群落的有效运作，微软还在人力资源的配置上制定了一系列的保证：知识群落的负责人必须是专职的；每一个专项专家每月必须花上3天时间去参与知识群落中去；专项专家与群落会员的比例维持在1：250。

    在这样的知识环境下，微软的员工可以轻易地找到与自己有同样知识偏好的同事，与之畅快地交流，而且还会有充足的专家资源帮忙解决难题和进行知识导向。这就使员工产生强烈的聚类心理和归属感。时间越长感情就越深厚，离开微软的机率也就越小。

    8） 建立评估体系

    要产生自我价值认同，就必须清楚自己创造的知识所产生的价值。为了有效的评估知识的价值，微软的知识管理体系里又建立了一个名为KVA（KM Value Assessment）的评估体系。通过该体系的评估，每一位“知识贡献者”都可以清楚看到自己的贡献在整个体系里的价值——促进了哪些下游知识的形成，成为哪位部门的研发参考资料，成为哪个终端产品的功能模块。

    9） 建立“Mentor”制度

   “Mentor”制度就是“师傅带徒弟”的知识传授方式。“师傅”就是“徒弟”身边的资深同事或者上司。由于“师傅”很清楚徒弟正遇上的是什么问题，甚至能预测徒弟将会遇上什么问题，所以在解答往往切中问题中心；而“徒弟”很清楚“师傅”的表达方式，所以对“师傅”的指点就容易理解。“徒弟”长期在“师傅”身边受其“身教”，就非常有利于隐性知识的传递，这是任何系统也无法替代的。

    10）创建学习组织－通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步

    为了建立学习组织，微软制定了自己的战略，我们称之为“通过不断的自我批评，信息、反馈和交流而力求进步。”对此，分为四个方面：

    －系统地从过去和当前的项目与产品中学习；
    －鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行信息反馈和改进；
    －视客户的支持为产品的一部分和进步依据；
    －促进各产品组之间的联系，实现资源共享。

    11）完善的知识地图、索引系统

    微软员工可以在任何时间与地点通过网络查询内部知识库中的知识。

    12）全面的知识分类

    微软公司的知识地图包含了137项显性知识、200项隐性知识，每一种能力知识都有4级知识难易程度：基本级、操作级、领导级、专家级，每一级的程度定义都有详尽的描述，清晰而易于评量；
知识项目分为四类：入门知识、基础知识、独特知识、全球知识。

    13） 对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以统一访问、一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量。

    14） 信息可以更加方便地加以定位和定时出版。

    15） 保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。

    16） 每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为Web 出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。

    微软员工谈体会

    在美国，一位不愿具名的微软研发部专家曾向记者透露：“我之所以从其它公司再次回到微软，看重的就是微软的知识环境。它给我一个最好的平台能实现自己的想法，这个平台的魅力是无可抗拒的，是我放弃一些现实的利益来换取的” 。

    在中国，一位叫徐静怡的员工怡把微软提供给员工的资源比喻成为高压水龙头，“公司拥有大量的信息、资源，只需要你张开嘴巴，就不停地往里灌，只要愿意张大嘴巴，个人的知识、能力、经验都会得到很快的提升。”很形象地说明了KM的作用！！！

来源：知识管理与竞争情报