前言

透过知识的分享能使组织形成良好的互动循环，藉由内隐知识和外显知识相互转化的过程，知识创新的来源便会有乘数的效果。

　　从企业管理的观点来看，在组织移转的过程中，管理者必须引领组织学习，使竞争力能在市场中翻升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新。企业在国际舞台上与群雄缠斗中，若无法做好知识管理，将不免遭时代巨浪所吞噬。摩托罗拉近来在并购浪潮下纷纷与其它企业联盟，以因应爆炸性变动的混沌年代。为确保企业移转后的基业长青与永续生存，唯有靠知识管理不断的改造、创新与学习，朝向精简、弹性与网络化的发展，才能因应明日的挑战。

　　本文主要结合理论与实务的经验，以日本知识管理科学研究先趋野中郁次郎教授所提出的「知识创新模式」，以及摩托罗拉为例来探讨：一、在进行组织移转后，组织知识的传承及内化；二、如何将外部取得的知识有效地移转到组织内部，并经由组织的学习机制，在吸收、内化及整合后，有系统的建置管理，将内隐与外显知识，透过知识螺旋的转化并做有效流通与执行；三、如何使有用的知识在组织内累积及扩散，并且在更新、连结后，协助组织成员创造新知识及提升工作绩效。

为甚么要做好知识管理？

　　一九九九年微软（Microsoft）的总裁比尔‧盖兹在其《数字神经系统》一书中指出：「未来的企业是以知识与网络为基础的企业，未来的竞争则是植基于知识与网络的竞争」。麻省理工学院经济学者梭罗（Lester C. Thurow）曾断言:「二十一世纪最有价值的企业，是以知识为基础（Knowledge-Based）的企业」。管理大师彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）在一九九三年所著的《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society）当中更表示:「我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或是劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。」换言之，员工因拥有生产工具与方法，并在组织的实务运作中累积资产。因此，组织如能促使员工分享信息与知识、贡献智能，则其生产力或创造力将会远胜于资本、劳工、土地和机器的价值创造。知识管理在团队学习中的集体决策将提升组织的成效，而成为组织成长最重要的贡献者。

知识管理的流程与范畴

　　有效的进行知识管理，其流程系指有系统地搜集、获取、分类、整合、累积、储存、分享、扩散、更新知识等。所谓有效的运用就是让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息，因而能快速采取行动，以利实务运作。这些知识，可能存在于组织文件、档案、数据库中，但也可能存在于组织例行的工作流程及实务规范中。

　　●知识的取得：知识的取得系指组织获得或撷取知识的过程。学习是经由知识的获取、处理、储存，最后加以运用的机制，而其中最重要的部份就是知识的取得（Helleloid & Simonin,1994）。摩托罗拉知识取得来自「组织内外」，所谓「组织内外」系指知识来源不只限于组织内员工，还涵盖组织外顾客、供货商、竞争者等合作伙伴。摩托罗拉利用所设立的企业大学，并聘请许多专业领域的博士、专家进行课程设计，让顾客及供货商参与并实施标竿学习（Benchmarking），建立专业知识分享管道，俾赋予知识更丰富的意义。

　　●知识的整合：组织必须经由整理、整合、分享并且将知识扩散到组织各处，这样的知识才能达成良好的绩效（H.Zack,1999）。摩托罗拉在实务上除利用大姐姐制度和V8摄影记录外，并利用Lotus notes将文件标准集中在一起，以有系统的方式，整合所有的知识资源、增进使用者的方便性、并缩短作业人员一半以上的上手时间，也因此大大地提升了工作效率。

　　●知识的累积：知识具有连续性，必须代代相传，加以累积，才能让后人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。摩托罗拉利用Engineer Report 和FMEA（Failure mode effect analysis），将不良品问题分析逐步展开，对不良率分析有具体的参考流程，避免重蹈覆辙的实验、让知识不断的累积。
博锐7
　　●知识的分享：微软公司总裁比尔盖兹（Bill Gates）曾指出：「知识管理的目的就是要提高企业的智慧，也就是企业智商。」而企业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。摩托罗拉规定外训或研习人员必须要透过部门会议或研讨会的方式，报告并分享所学得的技术与知识。工程人员出差返国后，也必须缴交

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