诺基亚集团总部位于芬兰赫尔辛基，它在一个世纪内曾销售了各种商品，包括从卫生纸和塑料套鞋到电缆、轮胎、电子管。仅在几年前，它遭受了几百万美元的损失。如今它已成为全球第二大移动电话制造商和无线通信技术的世界领先者。

诺基亚令人震惊的迅速改观主要归功于首席执行官乔马·奥利拉的领导，他是１９９２年被推选到这个最高职位的。他为诺基亚的文化转型奠定了一个基调，即从一个懒散的在北冰洋地区相对无名的混合大企业转变成一个高技术全球集团。奥利拉先生迅速撤掉或合理化那些亏损的分支机构，为了公司的发展他转向移动电话的生产，这个分公司由他牢牢控制。他建立了一支年轻管理者骨干队伍，这些年轻经理都渴望迎接那个每年市场销售增长５０％的巨大挑战。 目前诺基亚分成３个战略部：无线通信、移动电话和普通通信产品。它在４０多个国家设厂，并拥有约３３０００名员工。

对于一个变化像诺基亚这样迅速、大胆的企业，发现它的管理人员思想是进取性的就毫不奇怪。他们遵循被称为“诺基亚方式”的公司正式价值声明，这份声明简洁地陈述了以下４个目标：顾客满意，尊重个人，成就和不断学习。

偏好多样化的经历

皮·康莱恩目前是公司人力资源部副部监助理，她１０年前刚进诺基亚时是在营销部门，后来又在财务部工作了７年，最近是一名助理会计。她将她目前的任命描述为她自己和公司的“行动学习练习”。她解释道：“有时，我们会觉得稍做变动及做一些不符传统的任命是很好的。一般他们都会工作得很好。”作为人力资源部的一名新手，康莱恩小姐说，她用开放的心态去接近她的工作，当她对这份工作熟悉后，她将主要与公司人力资源部副总监的网络打交道。

战略性人力资源

康莱恩小姐是提高具有人力资源专业人士在公司计划中战略地位的积极支持者。但是，为了见成效，她说：“人力资源部人员必须不断处于发展状态，而不是要等到计划确定后。”她正努力通过了解各分支机构的直线管理者，前往分支机构与他们会面而不是让他们到公司总部来等活动来推动这一进程。这样做使她能更好地理解他们的业务，人员的类型以及他们所需要的技巧。 不过，她坚持认为人力资源部要灵活进入它的新战略角色。尽管许多公司倾向于将越来越多的责任转移给直线管理者，诺基亚在一些领域如津贴和报酬，仍依靠专家。她认为人力资源部也需要进行文化转变。她说：“如果你总结一下，你会发现人力资源部人员在过去没有被要求承担坚持他们思想的风险。”

专家和多面手

组织理论常主张将工作轮换作为一种拓宽人们经验和工作面的方式。诺基亚明确鼓励雇员尝试新的工作。当工作机会出现时，公司予以积极公布。但是，对康莱恩小姐而言，要求人们具有专业经验也是同样重要的：“在实行工作轮换或职业发展中的经历多样化时存在危险，这就是它可能传递专家认为无价值的信息。过去我们有很多人是专家。现在我们希望在那些能很快从事新事物的多面手与那些更适于直线途径的专家之间取得平衡。”

没有明星

选择工作优秀者进行快速轮换是许多公司人力资源部的一种传统功能，但是诺基亚对这种方法很谨慎。康莱恩小姐说：“将那些具有光明前途的员工与公司其他人员区分开来的方案会导致骄傲自大，这与我们的文化是相背离的。我们也希望强调，因为我们不是很官僚化，所以我们也不想形成不必要的程序或职位。我们推动并提供机会，但是我们不为员工将来的职业做计划。我们认为它只带来不必要的工作并常浪费时间。”

业务为焦点的团队学习

诺基亚支持执行官发展培训，这种培训是以团队为基础的，而且可以应用到当前的业务上。培训是在跨职能部门和公司机构间进行的。康莱恩小姐说：“在推动这些团队时，人力资源部努力确信，执行官们不仅能看到业务内容的重要性，而且看到团队管理过程的重要性。人力资源部人员与执行官进行合作，以挑选出进入培训练习的议题。例如，一个训练团队就制定出一份鉴别诺基亚内部交流问题的问卷，另一个小组对那些为推动公司范围内的交流所需的工具和系统做了技术分析。