在这样一个全球电子行业哀鸿遍野的深冬，你几乎看不到几个活跃身影，而索尼却是个例外。这个50岁的企业王国赢得了包括它的中国同行创维、TCL在内的几乎所有对手的尊重，甚至被引为仿效的楷模，尽管巨人自己也有自己烦恼。 走进广州最大的电器连锁商城东泽电器，如果你发现有一个品牌的电视机价码牌上的数字特别的突兀，比周围的同规格产品都要贵出30％甚至更多以至于你以为商场搞错了，那么价码上方的品牌一定是四个字母——SONY。这的确是个背负太多传奇的名字——从SONY的由来，到Walkman诞生的神来之笔，到盛田昭夫的无数至理名言……每个故事都让人津津乐道。但尽管如此，就在5年以前，人们还是习惯于把它看作包括松下、日立、东芝在内的庞大日本电子军团当中的一员。真正让人认识到“索尼路线”的独到价值，却是在这个群芳凋敝的季节。2001年下半年，随着第二季度盈利数据的出台，几乎所有日本电器巨头都在宣布各自的大规模裁员计划。日立、东芝、NEC无一幸免，而富士通更是宣布了2200亿日元的、史无前例的巨额亏损，裁员16000人。唯独只有一个声音站出来说“我们不靠大幅裁员渡过危机”，那就是索尼。索尼虽然也大幅度调低了全年的收入预期(40％)和盈利预期，但是细心的人会发现：索尼的日子看来比别人要稍微好过一些，第一季度居然还略有盈余，而且目前报表不太好看的一个重要原因是它在开发游戏平台PS2(Playstation2)的硬件方面进行了巨大的投入。一旦这个和微软的X-box堪称“东邪西毒”的专用游戏机在全球范围内掀起一次新的电玩革命，它将马上变成索尼的摇钱树。要做就做最好

　　在这样一个关头索尼能够独善其身不是偶然的，至少有两个原因值得玩味。首先，人们的印象里索尼的东西总是最好的。索尼从最初做随身听，做到全世界质量最好，品质最佳，成为国际的品牌，然后做彩电、视听产品、游戏机等等，每一项产品的面市最后都做到了全世界领先，相比其他一些规模比索尼大的电子企业，最终并不如索尼有竞争力。“索尼在日本的电子企业中的规模，排在日立和松下电器之后，但索尼的优秀不在于其规模大，而在于竞争力强。”创维老总黄宏生就曾经感叹，“像索尼这样的公司，其成功之处在于专业的产品做到精益求精，成为世界领先品牌。”能做到这一点与索尼公司超高比例的研发投入是分不开的。索尼高赢利的秘密在于，把10％左右的销售收入用于研发，据悉，今年这一比例将进一步提高，索尼认为，技术领先对电视机一类的家电生产厂商的成功至关重要，像索尼开发的贵翔平面电视机，便对电视机产业造成了革命性冲击，彩电发明30年来，贵翔电视机是首例销售价格真正上涨的电视机，索尼的竞争对手要花3年时间才能复制这种技术，然而到那时，索尼的品牌已赢得了消费者的认可，竞争者唯一的武器就只剩下价格，而降价会陷入令人苦恼的恶性循环：降价——利润摊薄——研发费用被迫压缩——技术落后。索尼估计，竞争对手需要20％～30％的价格优势才能与其进行竞争。这也是为什么索尼彩电在中国的市场占有率并不高而利润额却与国内厂商中的数一数二的TCL不相上下的原因。换档快一拍

　　然而，专业领域的精益求精和技术领先还只是确立索尼在事业部层面或者职能层面的战略优势。真正让索尼在与其它电子巨人的竞赛中总是超出半个身位的是它在公司战略层面的未雨绸缪。日立到现在还在为如何整合它漫长繁杂的家电生产线和旗下四位数的企业而苦恼，而索尼在90年代中期就开始“瘦身”，砍掉了13家公司，1999年裁员5000人，专注于高附加值产品。1995年以后的出井时代，索尼的家电概念早已融化在数字网络的概念之中。中国的行业领袖们如TCL直到去年才真正开始向IT转型，索尼在日本的数字网络化产品早已超过了传统的家电产品，占到了索尼的产品结构的60％，在其它的国家和地区也是迅速上升。在中国，它也在加大着由AV向IT方向转型的力度，2001年年底人们已经见识了索尼的两款高端VAIO笔记本，还是一如既往的索尼式的天价——分别是23880元和30000元左右。也许索尼这个名字在大多数中国消费者的心目中还只是一个生产精致的随声听和摄像机的电器跨国公司。但其实今天的索尼早已不是传统意义上的家电企业。从井深大到盛田昭夫再到出井伸之，沿着索尼的发展脉络，你会发现不同的阶段有一个不同的索尼。被因特尔总裁葛罗夫称赞为“最有现代意识的日本总裁”的出井就是一个不甘于传统优势，而乐于不断尝试新领域的领导者。1994年，游戏机产业还是任天堂的时代，也是3D图像刚刚进入民用消费市场的时候。那年圣诞节索尼推出具有高质量3D效果的32位处理器PS游戏机，领导整个产业进入一个“次世代”(意思是SFC以后的时代)。1997年，出井伸之置全世界人劝他仿效松下公司、退出电影业的建议于不顾，拨出了35亿美元进军好莱坞。日本人对拍电影懂多少？出井请来了好莱坞元老约翰.尤利，在后者的领导下，索尼美国公司新的管理层使公司当年的票房收入达到顶峰。值得一提的是，随着索尼在90年代后期公司发展战略的调整，内部的管理也在悄悄地褪去过于浓重的日本企业传统，越来越适应数字化时代的敏锐与灵活。本来索尼也和70年代管理学教科书中的其它日本公司一样体现着民族文化的深深印迹：终身雇佣、年工序列工资、协商决策……而出井一直在致力于改变这种已经显得低效的企业文化。为了灌输更多的协作精神。他成立了一个由4 位经理组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流。出井还提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品，成效显著。这种模式显然不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。此外，与许多日本海外企业的不同的是，索尼的国外子公司本土化程度都相当高。出井说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。政府已经更迭了，公司也在变。”恐龙也有烦恼 当美国联合航空公司的第一架飞机撞上世贸中心的那一瞬间，注定了2001年对于全球娱乐业和消费类电子行业来说是一个雪上加霜的年头。索尼其实也受到了伤害。就在撞机后的第三个星期，索尼将公司的

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